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1、建设具有持续竞争力的优秀公司公司经营与绩效 提纲 持续竞争优势是优秀企业的共同追求 公司战略选择与公司经营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又重视过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评估3企业是生命体，能够长期存在的才是真正优秀的成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱 或家族陷阱未老先衰分手4持续生命力有赖于持续创新所带来的持续增长成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱 或家族陷阱未老先衰分手贵族期官僚化早期官僚期死亡提纲
2、 持续竞争优势是优秀企业的共同追求 公司战略选择与公司经营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又重视过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评估6有了外部行业的定位，我们还需结合企业内部资源的分析来 帮助制定公司战略；7S框架能帮助企业更清楚地认识到自身 的优势和不足领导风格领导风格 StyleStyle组织结构组织结构 StructureStructure员工员工 StaffStaff运营系统运营系统 SystemsSystems核心技能核心技能 SkillsSkills这里主要考虑的是员 工队伍作为整体的特 性，而不是每个员工 的个人情
3、况领导风格是指企业的经 理层集体在管理上的特 征和一系列独到的做法运营系统是指企业业务和日 常事务处理的过程和程序， 竞争优势最终必须落实到运 营系统，体现在核心流程上指企业作为一个整体以及 其中的每一个成员所秉持 的对行为、原则和方式的 看法，它构成了企业文化 的核心核心技能是企业作为一 个竞争实体所拥有的独 特能力，它区别于企业 内单个个人的能力公司战略是为了获得持 续竞争优势而采取的一 系列相互协调的行动 组织结构确定了企业内部纵向及横向 的关系，它定义了企业内部各项任务 及信息的分配和责任公司战略公司战略 StrategyStrategy价值观价值观 Shared ValuesShar
4、ed Values发展前景发展前景 VisionVision7公司战略模式选择与管控组织孤立型技能分享型业务系统共用型公司内部关键 业务内在联系 程度财务导向型战略导向型运作导向型 公司总部的角 色角色之定义投资考察和买卖各种 独立的业务管理整套多元化业务;分享经营技能和尽可 能利用业务之间的经 营共性集中于几个相对类似的 市场，紧密的经营一体 化的业务例子 长江实业 中信泰富 美国ITT 英国H an sen 加拿大鲍尔公司 三星 通用电气 正大集团 戴姆勒奔驰集团 克莱斯勒公司（美） 联合航空公司（美） 宝洁（美）8类 型目 标 不区分业务领域的收 益最大化 红利 / 资金回收 企业的高质
5、量典型集 团总部 功能 财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制，功能和业务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 财务导向总 部 各 部 门业务部门战略导向操作导向三种类型的管控模式服 务9根据集团战略对管控模式与组织框架的要求公司总部 的角色BU财务导向型战略导向型运作导向型BUBUBUBUBUBUBUBU公司总部职员/20300900战略计
6、划资本和财务经营运作计划业绩和人力资源 审查战略计划 审查和批准战略计划 直接从事领导战略计划的开发 提供每项业务所需资金 审查和批准主要项目开支，分配资金 指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金 审核整体的财务目标/结果 确定财务目标，考核财务和经营业绩 确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩 为每项业务选出首席执行长官（CEO） 选派总经理，指定 “百名优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才 选派总经理，直接参与详细的考核和提拔“300名优秀人才”计划举例10根据不同管控模式的要求，集团总部、业务单元的职责 划分必须明确职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战
7、略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/服务的开发营销销售 集团战略为总部中心的工作重点 总部指导和评估业务单元战略 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 只能保留少量的当地法规管理人员 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展 。业务单元为销售重心 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通案例11组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜 力 和 能 力高低好坏重点 培养保 留 人 才提 升 业 绩？ 找出原因尽 快 清 除对员工的
8、综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才绩效考评 KPI基于战略意图的人力资源管理提纲 持续竞争优势是优秀企业的共同追求 公司战略选择与公司经营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又重视过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评估13绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计 划编制绩效管理体系 是使战略成为 行动的工具提纲 持续竞争优势是优秀企业的共同追求
9、公司战略选择与公司经营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又重视过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评估15目标管理是什么？ 目标管理不是对目标的管理。目标管理是对实现目标的过程的管理。目标管理的意义是什么？目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系 为中心的管理方法，将人的工作热情有效提高，并从目标管理的实施过程中学会怎样选择重点并不断优化工作流程。16目标管理的内容目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变在复杂多变的环境中，目标管理提供了公
10、司内部沟通和密切关系的机会，并促进 部门和公司的学习过程目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，通过一组包括业绩、流程改善和个人 发展在内的目标来实现企业和员工的双赢局面17为什么传统的计划与结果控制方式不能有 效的改进绩效？命令：朝着靶心射！ 士兵：怎么射？ 上级：我不管，反正你要射中！ 士兵：射不中怎么办？ 上级：扣你奖金！计划以工作的成绩为处理对象， 计划与结果控制仅仅是对计划结 果偏差的控制。是亡羊补牢的工 作方法，缺乏对计划执行过程中 的行为控制，不能协调性地发挥 员工的主观能动性，并且不关注 员工的个人发展，不利于企业的 长远发展。18为什么目标管理能积极有效地配合计划 的完成？命令
11、：朝着靶心射！ 士兵：怎么射？ 上级：第一步第二步同意吗？ 士兵：同意，但射不中怎么办？ 上级：你只要去想如何射就行？不要想射不射得中。目标管理以工作目标的完 成过程为对象进行分解地、阶 段性地、落实到个人的措施控 制。这种控制是双向的，互相 沟通的。工作与个人两箭同使19目标管理的重要特点参与计划和自我管制用目标锁定连接辨别重点目标参与计划和自我管理目标制订者同时成为所设目标的承担者为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围 内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去 努力工作，发现更好的程序和方法立即提出。各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果 作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联
12、接 ，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向。每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作 为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与 量以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准， 用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力职务意识和彻底的责任感20目标管理推进的阶段与目标体系化设定目标阶段总经理制订公司目标与方 针商讨与调整部门目标的设定和记录部门目标的、商讨及决定主管与员工谈话个人目标的设定个人目标的汇总过程管理上司的总体性管理相关目标的整体调整汇报表制订畅所欲言的双向交流自我进行管制权限委让通过自我管制，实现自我启发记录测定和评价阶段主管与员工当面评价达成度的测定和评价和人事考核制度结合与同事
13、评价相结合自我评价与自我启发记录21冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状期望实现的远景目标分解过程管理考核结果 应用无目标分解 以考核员工工作状态的定性指标 为主 不能支持战略目标的实现分析战略及当期经营目标实现 的关键驱动因素 根据关键驱动因素制定绩效考 评指标无过程管理关注目标实施的过程，及时提 供指导，确保目标的实现核算绩效工资 任免依据 员工培训、能力提升计划依据仅用于绩效工资核算绩效考核领导主观判断 缺少沟通上司与关联部门共同考评，充 分体现考评的客观性 将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理22绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理侧重于判断和评估管理过程中的局部环节和
14、手段事后的评价以其它人为比较对象绩效、薪资范围、学历等侧重于信息沟通与绩效提高一个完整的管理过程事先的沟通与承诺以阶段性工作目标为比较对象绩效、在改进过程中的素质提 高比较对象目的过程评估比较对象衡量因素绩效管理很大程度 上取决于过程的管 理23目标管理作为绩效管理工具工具类别特点适用条件适用性KPI平衡记分卡目标管理对关键绩效驱动因素进行量化考核 相关职能部门提供量化考评依据 关注结果，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员 素质、管理水平的提升强调外部（股东、顾客）与内部（员 工、企业管理水平）、长期与短期之 间的平衡 关注结果，量化考核，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员 素
15、质、管理水平的提升对实现目标过程的管理，同时关注结 果与过程 上下级间双向互动共同制定目标及阶 段性评价标准 直接上司对部下进行考评 考评结果客观性相对偏弱 有助于提高员工素质及管理水平企业基础数据充分，量 化指标可行性高 企业管理水平较好，部 门或个人能根据指标制 定有效的行动方案并专 注于方案的实施 企业内外部运营环境相 对稳定，责任部门/人对 结果的可控性高企业基础管理较弱，量 化指标的可行性难以把 握 战略重点为管理能力提 升适用性低 适用性高24绩效指标的选择及原则原则指标选择确保03年经济效益适度、稳 定增长经营业务指标 -设定财务及部门工作绩效指 标确保03年重点改善项目顺利 实施管理改进指标 -设定重点管理改善项目指标 ，推动改善项目的实施促进部门间的协作配合设定部门评议指标 -强化部门服务意识，提高服 务水平关注员工素质提升能力素质指标 -强化员工素质培养，劳动纪 律、日常工作等25结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设 定了相应的考核指标结构经营经营 业务业务 指标标管理改 进进指 标标部门门 评议评议 指标标 （10% ）能力素 质质指 标标 （10% ）
