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1、M B A 学位论文作者：杨卫伟广州联通公司知识型员工激励模式设计研究三、广州联通公司员工激励现状与知识型员工需求分析( 一) 广州联通公司概况简介中国联合通信有限公司( 简称中国联通) 是经国务院批准成立的目前国内唯一经营综合性电信业务的电信运营企业，直属国家信息产业部。自1 9 9 4 年7 月1 9 日成立以来，业务迅速扩展到全国。在全国3 0 个省、自治区、直辖市设立了3 0 0 多个分公司和子公司。2 0 0 0 年6 月，中国联通在香港和纽约成功上市：2 0 0 2年1 0 月，公开发行5 0 亿A 股率先在上海证券交易所挂牌交易。中国联通广州分公司( 简称中国联通广州分公司) 成
2、立于2 0 0 1 年5 月1 9 日，作为中国联通有限公司广东分公司在广州地区的分支机构，负责广州市综合电信业务的建设和运营。中国联通广州分公司能为客户提供全方位的C D M A 和G S M 移动电话业务、1 9 3 长途电话业务、1 6 5 公众互联网业务、I P 电话业务、互联网数据中心( I D C ) 业务、国际租线业务、寻呼业务等综合型通信业务和电子商务、移动短消息、W A P 、I P 全球电话会议、小区广播、呼叫等待、信息点播、股讯通、股市通、中文秘书、I C Q 、如意呼等增值业务，为满足不同用户对通信产品的不同需求，根据不同的业务种类，发挥综合业务的优势，为用户提供丰富多
3、彩的差异性产品和个性化服务。广州联通公司组织机构图见图4 。图4 广州联通公司组织机构图1 3M B A 学位论文作者：杨卫伟广州联通公司知识型员工激励模式设计研究公司目前拥有员工2 8 6 7 人，其中博士学历人数占比为0 6 ，硕士2 8 ，本科4 7 ，其它学历层次占比为2 4 4 。随着知识经济的发展，作为知识载体的知识型员工在公司中的作用越来越大，成为公司价值创造的最重要驱动力量。( 二) 广州联通公司员工激励现状分析“入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国联通优秀人才，如何留住现有人才，并吸引新的人才是中国联通所面临的严峻挑战。目前，中国联通正在改变传统的人事
4、管理模式，积极创建以薪酬改革、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新为主要内容的人力资源管理模式，努力提高企业的人力资源管理水平。广卅l 联通公司是中国联通集团公司的一个子公司。为了解联通企业员工的激励现状，本人参与顾问公司专门对广州联通公司进行了一次问卷调查工作，共下发问卷6 0 0 份，回收有效问卷4 8 0 份。调查结果如下：1 、工作满意度不高一是对薪酬不满意，认为有失公平。电信行业收入水平虽然在各类行业收入中位居前茅，但是，调查发现，认为报酬与期望比较一致的员工只占4 1 ，6 2 的员工认为报酬没有真正与绩效挂钩：二是9 0 的员工都希望工作中能够带来成就感，他们对程
5、式化和枯燥的工作不感兴趣，愿意从事富有挑战性与创造性的工作，但是6 8 的员工认为目前的工作不能给他们带来成就感，7 2 的员工认为公司没有给他提供自我实现的途径与条件( 见图5 ) 。7 27 06 86 66 46 26 05 8M B A 学位论文作者：杨卫伟广州联通公日目识型员I 激励模式设计研究任何的新鲜感与挑战性，虽然他们想做事又能做事，但却看不到更多的希望和前途。5 8 的员工认为目前在电信工作似乎只是因为薪酬水平高于社会平均水平，所以只好“做一天和尚，撞一天钟”。3 、员工缺乏归属巷，离职倾向强烈对于公司发展前途非常关心的员工只占5 ，较为关心的占2 5 ，不太关心的占5 2
6、，毫不关心的占1 8 ( 见图6 ) 。大部分员工认为企业是企业，个人是个人，企业与个人完全是两回事，没有内在的关联性。对身为联通员工感到自豪的占1 9 ，有离职意向的占1 0 ，如果能找到更好的职位或更感兴趣的工作，有5 4 的人愿意离开目前公司。如果能得到更高的薪酬有3 5 的人愿意离开公司。图6 员i 对企业舱关心程度( 三) 激励机制中存在的主要问题1 、不能适应外部环境因素的变化电信行业中，随着电信运营商数目的增加，为企业的专业技术人才提供更广泛的就业选择空间，中国电信、中国移动、中国联通、网通、铁通等众多电信运营商加入电信市场的角逐。这些优势企业，有不少吸引人才的优惠政策。有的给予
7、了更好的职位，有的提供了更高的薪酬，这无疑对广州联通的专业人员有着巨大的吸引力。近几年来，广州联通专业人才也大都流向了这姥高收入的公司。中国联通改革重组后，不仅竞争对手发展迅猛，更重要的是重组后需要一定时问消化变革带来的影响，进而削弱企业对人才的吸引力。联通内部现行的激励机制如果不加以变革，依旧停留在原有的管理水平上，势必难以留住人才。M B A 学位论文作者：杨卫伟广州联通公司知识型员工激励模式设计研究2 、内部缺乏吸引人才的有效机制首先，广州联通在用人机制方面需要进一步转换。近年来，联通企业在用人方面虽然做了一些改革，如竞聘、竞争上岗等。但改革还是不彻底，能上能下始终难于做到，淘汰机制不灵
8、活，有的只是流于形式。能者上、平者让、庸者下很难落到实处。岗位职数是有限的，人员能上不能下，会造成职数的长期积淀，缺乏流动和活力。资金周转率是衡量和评价企业资金管理和运作水平，适当的职数周转也应该成为评价企业人力资源管理水平的依据。当然这一周转率不是越高越好，应该控制在一定的合理值内。有的人在其岗位上，虽无大过，但小错不断：有的人碌碌无为，平庸无奇。但是碍于各种情面与关系，主管领导即使是对他们倍感头痛也不会采取必要的措施，他们仍然可以稳座在重要岗位上。平者不能让、庸者不能下，能者上从何谈起。人生的黄金时段是有限的，因而是十分宝贵的，能者的耐性是有限的，此处不被用，寻找被用处。人才流失，也就在所
9、难免。其次，企业在人力资源开发方面观念未彻底更新。在人力资源管理上还停留在人事管理阶段，或者只是作为一种管控手段，并没有真正把用人、育人、励人和留人作为主要职责来对待。一些先进的管理思想与手段在执行中被扭曲，不但没有调动反而严重挫伤了员工的积极性。理念先进，行动滞后己成为普遍现象。比如：目前虽然大范围推行竞聘上岗，但是竞聘结果让人一眼就可以看出某些位置上的人早就安排好了，所有的竞聘程序过程只是作秀。竞聘的次数越多越让员工感到不满，认为这不仅仅是管理成本的严重浪费，而且是对员工的不尊重。第三，公司绩效管理不完善。目前联通企业绩效管理的重点只集中在绩效考评这一环节上，对整个绩效体系缺发系统管理。考
10、评结果不透明，缺乏沟通。考评结果没有真正与职位发展、培训等挂钩。联通企业实行绩效管理已有六年时间。企业刚开始宣布岗位任免、未位淘汰都直接以绩效考评的结果为依据时，员工都非常关注个人的工作绩效，都尽量高标准严要求对待自己的工作。但是经历多次的任免与淘汰后，员工似乎开始明白被淘汰的、被免职的绝对不是绩效差的员工，升职的也不见得是绩效优的员工，领导的好恶似乎才是关键。同时绩效指标中定性指标难以衡量。与定量指标相比，定性指标过于模棱两可，并且在业绩评估时主要取决于考评人的个人判断，员工无法明确理解定性指标的含义导致其无法实现具体的业绩目标。部门经理评价的差异性也使员工业绩考评失去公正合理性。即使是各部
11、门按同样的绩效管理流程和同类型的考核标准进行考核，但由于考评主体的主观1 6M B A 学位论文作者：杨卫伟广州联通公司知识型员工激励模式设计研究性，有的部门经理考评较为宽容，打分手松，部门员工的绩效分数偏高：而有的部门经理要求严格，员工考核分数普遍偏低。如此一来，造成了各部门之间的评估不公平，如果员工的绩效与本部门绩效没有挂钩，这势必将对提高部门的团队绩效造成一些阻力。另外，3 6 0 度反馈实施效果不太理想。首先是评估的内容不具有针对性。不同的观察者所了解的是被评估者绩效的不同侧面，因此只能对自己所熟悉的内容做出具体评估，而不是进行笼统地评估。其次是更多强调的是评估而不是反馈。3 6 0
12、度反馈最重要的是让被评估者了解自己的绩效信息，并不断地提升自己的绩效。企业却主要将其作为背靠背的考核，将矛头指向打分，并据此进行报酬奖惩。第四，薪酬制度要进一步科学化。联通企业在分配制度上的改革已迈出了可喜的一步，分配档次正在逐步拉开。工资分配已由原来的向脏、苦、累岗位倾斜转为现在的向高级管理人员、高级技术人员以及高级营销人员倾斜，并在极力拓宽薪酬体系。但是目前企业在分配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。劳动力价格是其价值的量化体现，然而，我们企业在劳动力价值和价格方面出现了严重的背离。从表面上看，联通员工的薪酬待遇在不断的拉开差距。但是这种差距的拉开主要以行政职位的等级为基
13、础的。对于同一职务上的员工优秀、良好与称职每月薪酬之间的差别只有1 0 0 多元，但是不同行政等级之间的差别是1 0 0 0 多元，下一等级优秀员工的工资远远达不到上一等级称职员工的工资，而不同等级的员工的工作性质并无显著不同。这种分配上的不合理现象，往往挫伤了专业技术骨干的积极性、创造性和工作热情，也在他们内心产生个人价值被低估的失落感，最终产生跳槽、另谋高就的念头。在传统的薪酬制度下，无论是岗位等级还是技能等级工资都更多地强调了岗位层级或岗位对技能的要求层级，这些层级又是事先给定的，员工的岗位或者技能只有达到了高一层级，并得到相应认可，员工的薪酬才得以提升。换句话说，员工薪酬水平的提高只能
14、依靠在职位上的提升才能达到。在这种情况下，员工即使掌握了更多的工作技能，工作能力有显著改进，而职位没有提升时，员工还是不能得到较高的薪酬。长此以往，在这种薪酬体系的激励下，员工的注意力只放在极力地得到上级的赏识和提拔，而不会放在对自身技能和能力水平的掌握和提高上去。实行岗位技能工资制度不尽合理。岗位技能工资制度适合于专业化程度较高、分工较细、工种技术单一的部门和岗位。它综合考虑了员工所在岗位和员工固有技能的因素，有一定的合理性，易于操作。但是，它的前提是分工明确、细化，各工种绩效标准统一，通过技能的不同就可以反映出劳动的差别。广州1 7M B A 学位论文作者：杨卫伟广州联通公司知识型员工激励
15、模式设计研究联通现行的岗位技能工资制度，不具备这样的前提，因此不能正确反映员工的岗位工作业绩。在实际执行过程中，技能工资往往成为年功工资的替代，成为普调工资的目标，并不能反映劳动的差别。第五，职业生涯管理缺位。联通企业在规划员工职业道路时，一直是雷声大，雨点小，往往单纯地认为员工的职业发展道路是：员工部门经理主管经理副总经理总经理。在这种单线职业方向的引导下，员工只有挤一根独木桥。如果他的直接上级一直干的很出色，而且很年轻，那么他的晋升机会就会很小，从而想到离开公司另谋发展。另外，这种做法还可能将技术骨干提拔到管理岗位上，但技术骨干不见得一定具有管理能力，这样做的结果往往不仅使公司失去了一个技
16、术骨干，还为公司增加了一个不合格的管理者。可见这种单线职业方向不利于员工和企业发展的职业规划。更为严重的是有时由于职位有限，甚至连这种单线通道都被堵塞了。同时，企业内部员工的流动率极低。“一岗定终身现象非常严重，很多员工在同一岗位上一干就是1 0 多年，严重限制了人力资源的有效配置。“一岗定终身”忽视了人的自身能力和兴趣爱好，不断重复的工作对于员工不再具有任何的挑战性与刺激性，因此也很难保持工作的激情。第六，培训与使用脱节，难以调动员工的积极性。企业在组织培训工作方面缺少针对性，有时只是为培训而培训。参加培训的员工知识结构层次不同，业务水平参差不齐，因而学员对培训的期望值也就不同。在教学过程中，如果迁就较低水平的学员，会使一部分学员失去学习的兴趣，如果迁就较高水平的学员，也会挫伤另一部分学员学习的热情。由于安排教学内容与参加人员的本职岗位相差较远，或通过学习、培训，学员虽然学到不少知识、技能，却没有机会施展才能，这样容易造成学员积极性不高。同时，“一岗定终身”也使员工看不到前途与发展，从而缺乏学习的源动力。总的来说，员工工作
