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1、1、体制特征银轮自 1998 年 6 月进行改制后，建立公司法人治理结构，改革公司的内部机构设置。根据决策机构、执行机构、监督机构相对独立，权责明确，相互制衡的现代企业制度原则，建立股东会、董事会、监事会和总经理组成的公司法人治理结构。改变原先国有企业那种直线型的管理模式，实行相对学的事业部制管理模式。公司设立“一办四部一中心” ，即公司办公室、资财部、市场部、质保部、制造部、技术中心。各部门设立部门经理，由总经理聘任，经董事会批准，对公司的总经理负全责。浙江银轮机械股份有限公司组织结构图2、管理幅度与组织层次从管理幅度与组织层次上看，管理幅度表明一个主管所直接领导成员的人数，组织层次表明企业
2、、组织结构的纵向复杂程度。最适当的管理幅度设计并无一定的原则，一般 315 人，高层管理幅度约 36 人，中层管理跨度为 59 人，低层管理幅度为 715 人。目前看，银轮公司董事长与总经理由一人担任，分管 6 个部门的领导，每个部门副总（或主任）又根据业务专长，分管几个职能部室或实体部门，每个职能部室在部长（或科长）统一领导下，又分几项工作，由部长（或科长）负责；生产实体部门，由厂长管理，上对其所属职能部门负责。其余的管理人员分管生产部门或职能科室。当前较大的问题是董事长与总经理由一人兼任，决策权与经营权过于集中，且总经理直接分管的副总较多，超出了高阶层管理幅度 36 人的限制。有些副总直接
3、分管的人数多了些，而有的又少了些。管理幅度不尽合理，应作适当精简和调整。再者，目前管理层次，纵向复杂程序多些、大些，公司的职能部室多于实体部门一倍以上，有的名誉上属实体部门管上，但在执行时却受职能部门的管理，另外在企业宣传、文化生活应有专人专门负责，以加大企业文化建设力度。4、职能划分银轮现行组织结构，既有分工，又有协作，分工体现在各职能部室专项职能管理，实体部集中精力抓生产。协作表现在各部门、各分厂之间。在 类人员都明确了自己分工的职责、同各方面的关系。但由于各方面原因，还存在职责不明确、分工协作不够的问题。银轮在文件规范上作了大量工作，通过了质量认证，但在贯彻落实上，在实施考核、奖惩上，还
4、有许多问题急需研究解决。现已严重影响到现行组织结构效能的发挥。当前在领导班子建设、职能部室和实体部门的思想、作风、业务建设上，都还程度不同地存在一些问题。有些职责并未彻底实施；学习培训抓的不力，素质有待提高；办事效率不高；人浮于事，职、责、权未完全对称，一定程度上影响了工作积极性。5、运行状况1）人员的配备状况。银轮在部门人员的配备上，是因岗位设定人选，人员仍是在公司现有员工中调换，但缺乏相应调换后的培训机制，在企业的快速发展中，已逐步不能适应。银轮管理基础薄弱，实行粗放式管理，以前国有企业的大锅饭意识还存在相当一部分员工思想中，部门之间的责权利界定不清晰，相互推诿、扯皮现象严重。2）科室管理
5、人员考核制度是否健全和得到贯彻。银轮现有的考核制度已出台，在量化上还较欠缺，以致在考核时不能完全真实反映被考核者的工作绩效。在贯彻上，目前只有执行到针对部门的考核。由于新厂房的建设和准备 2004 年的上市工作，力度大大削弱，平时管理上比较粗放，也没有专门的部门和人员进行考核，因此在执行上大打折扣，不能严格贯彻执行。3）奖惩制度的完善和落实。银轮未建立完善的奖惩体系，现有的奖惩制度只针对质量问题，在三个分厂中实行较好。在企业管理人员中未建立相应的激励机制，奖惩不明显。在市场部，未有提成，员工全凭业绩做得好就感到光荣这样一种心态在做市场；研发部人员在技术创新上也未有相应的奖励制度，凭着对企业的责
6、任感在搞研发，长此以往，会损害大家的积极性，相应的利益驱动机制、事业驱动机制、兴趣驱动机制没有。六、银轮文化分析1、价值观念价值观，是人们对价值的根本看法。企业价值观，是指在企业中占主导地位的、为企业绝大多数成员所共有的关于客观对象的总观点和总看法，它是整个企业理念的基石。银轮目前没有统一的企业文化。总体上是重业务、轻文化，至今未形成主流价值观体系，核心价值观念不明确，未建成规范化、系统化文化。银轮公司前身是天台机械厂，它经历了五个发展阶段，中途兼并过六个企业，在 1998 年从国有企业改制成为股份制公司。因此，银轮的价值观念比较丰富，存在各种思想和各种观念。随着企业实力的不断增强和规模逐渐扩
7、大，先进的新观念受传统观念的束缚，领导层之间的思想基本能够保持一致，但与员工之间的价值观念也在逐渐拉大差距，在思想认识上达不到统一。2、企业精神银轮目前的文化建设上流于口号化，在厂区、各车间的墙上四处可见标语口号，如“质量连着你我他，银轮兴旺靠大家” 、 “贯彻 准，全面推进企业管理升级”等。未能在全体员工中产生共鸣、起不到强烈的凝聚力和向心力的作用。并且未上升到统一的企业精神的高度来加以释义和落实。3、沟通渠道沟通包括人际之间的沟通和组织之间的沟通。组织之间的沟通，包含着管理者、员工之间的想法和信息，通过合适的流程、沟通的网络等，得到传递和理解。对于实行事业部制的管理结构，更需要强调沟通。但
8、银轮部门之间本位主义严重，矛盾、冲突时有发生，下面有什么情况无汇报、无反应，导致银轮领导层不能及时作出反应，银轮员工缺乏与公司高效沟通的渠道。4、管理者经营思想5、员工忠诚度6、员工培训教育公司今年开始着手培养一批大学生，作为公司今后的管理人员。同时不定期举办各种培训班，送出去或是请进来，选派员工参加各种培训。这一切表明公司领导在培训方面是高度重视、舍得投入的。但目前公司在培训系统方面存在不少问题：1）在内部培训上缺乏系统性、计划性，没有一个长期的培训发展计划，很难培养出高水平的人才。2）在鼓励自学方面，公司鼓励员工自学英语，并制订了相应的激励制度，这在一定程度上提高了员工的战斗积极性。但应该
9、扩大自学层面，结合其所从事的工作和企业紧缺专业进行学习，从整体上达到提高整只队伍的战斗力的目的。3）如何为具备较高文化素质，自学能力强的人员提供知识来源，使他们虽然在偏僻的地方，但能接触到最新技术，工作能力迅速提高。这也是一个关系稳定的大事，学习性的组织对高素质人才是最有吸引力的。4）公司在企业文化建设上基础薄弱，如何使培训结合企业文化建设，结合宣传工作，使银轮人尽快转变观念，跟上时代。同时这也是一个丰富业务生活的契机，营造文化氛围的手段。总之，现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业一定是赢家。相对稳定、高素质的人才群体是企业发展的核动力。八、银轮办公体
10、系分析1、办公楼宇布置1）管理系统。除了三分厂在原厂址外，其余两个分厂与公司的办公点集中在一起。管理层与车间距离很近，各部门之间有内装电话，管理系统能够最佳地幅射到厂内的各个部门，便于管理、指挥。2）供电系统、排水系统。基本上可以保证厂区用电、用水、排水需要，但由于企业发展后生产规模的相应扩大，目前企业现变压器总容量只有2850口较大，而且只有一路 10源，严重制约生产设备的正常运行。3）后勤保障系统。厂区设有医务室，给员工看病带来较大方便。但厂区无职工食堂，给员工就餐，特别是给外来员工带来不便。4）安全系统。公司设有经警队，负责厂区的安全保卫工作。5）厂区布置的长远要求。目前，公司总部的经营
11、生产场地仅 16050 平方米，仅 24 亩，又处在城关市中心，无发展余地，目前的厂房场地、工艺设备及物流布局经不起大客户的参观，现有规模已不适应。公司现已在天台高新技术开发区内选定新厂址，并定在 2003 年整体搬迁。2、办公过程时间效率1）有的工序相同，重复操作，延长了产品的制作时间。2）备份工序多。3、办公工效1）一线工人一般情况下能保持快速工作状态，因为自动化程度不高，多是手工作业，员工速度决定了产量。 2）各工序的生产人员在上岗前都要培训，上岗后按照作业指导书进行操作，基本能做到动作熟练、规范，但因生产任务紧和新员工素质偏低，忙于生产时，基层管理人员在质量监督上有疏漏现象，而造成质量
12、事故发生。4、工作质量1）质量管理制度。银轮通过了 际认证，形成了较完善的质量体系；质量管理达到了条例化的要求，质量管理具体化基本能够落实到每个人，制度虽然有了，在执行力度上却有较大差距，执行上有难度。2）产品质量。由于企业发展过快，供应商的发展跟不上银轮的步伐，在原材料的供应上存在一定的差距，目前大部分的外协外购件符合产品质量要求，能保证原材料的质量。 （补充什么原因造成的次品）单位时间内，生产人员的生产操作基本上达到了最大合格率。3）质量检验。有明确的质量检验标准。质保部按照质量体系上的规定，对每个岗位都制定了作业指导书，以便于指导工人操作，减少不合格产品出现。5、组织协调系统1）目前银轮
13、组织内部各部门之间、上下级各层次之间在分工协作、责、权、利界定上不清晰，加上部门之间、上下级之间缺乏有效沟通，部门之间存有扯皮、推诿现象，有的上级过于包揽事情，造成下属部门在某项业务上的闲置。2）在制度执行方面，不能严格按照所制订的规章制度执行，执行力度不够，有讲人情或因考核目标不具体而无法量化操作，造成执行难度大，实施不下去。九、银轮行为体系分析1、领导者行为规程银轮领导者分为决策层、管理层、基层（厂、车间、班组长）三个部分，具体将在经营管理者中作分析。1）银轮各级领导者行为规程，主要体现在职责和权限 ，虽然基本上包括了领导者行为的主要内容（职责权限） ，但按照职责和权限领导者行为规程要求，
14、还需充实和完善。2）银轮领导者从总体上拟定了明确的经营方针、经营计划和经营目的，这在每年的计划中都有体现。但作为统一的方针、目的传播不够，还没有让所有领导者牢记心中、落实在行动上。3）银轮领导者一般注意倾听基层意见，其形式主要是利用各种会议。但从制度上讲，还没有一套让全体员工发表任何意见或建议的机制，以保证得到不同的声音。4）银轮领导者在 量体系中，规定了各自的职责、权限，但与此相应的“利”的方面未同步，当然对领导者的“利益”也有规定，但由于部门之间缺乏沟通，在权责利问题上具体执行力度不够，不能达到统一。5）银轮领导者在人力资源开发使用上，大都能够做到任人唯贤，但作为这方面的详尽的明文规定还没
15、有，个别领导者在这方面做的不够，有任人唯亲的问题。在领导者行为规范中，除了上述一些内容外，还应建立决策行为规范。明确决策体系，按照科学的程序、方法、流程，对有关全局性重大问题进行分析、研究、对比，选择最佳方案，认真组织实施。在决策体系上，应有生产决策体系、销售决策体系、人事决策体系、财务决策体系，再明确决策内容、过程、方式，一切按规定按程序办事。目前，银轮领导者在这方面是个薄弱部位。在企业规模扩大、情况复杂、建现代企业制度的新形势下，领导决策民主化、程序化、科学化非常重要。2、职能人员行为规程在职能部门、人员执行行为规程的检查考核问题，由于各部门之间的分工有不清晰的地方，在考核时难以量化和操作
16、，虽制定了相关的考核标准，但未能落实到位，在执行上有一定难度。3、岗位人员行为规程岗位人员是生产第一线的人员，对岗位人员进行规范化的制度管理，是提高生产效率，保证产品质量的关键。银轮在建立 量管理体系后，修改和完善了各岗位人员行为规程。通过 量体系，关键的是要让各类人员熟记自己的规程，认同并自觉落实，便于检查监督。在执行过程中仍有落实不够，停止在纸上、口头上的问题，违犯岗位人员行为规程的人和事还有发生。十、银轮人力资源分析1、从业人员录用1）从业人员的素质满足客观需要情况从目前的经营情况看，基本还是以劳动密集型为主，对工人的要求素质不高，多是在当地招收，但根据公司发展和二次创业要求，要适应市场发展，就得引进更高的技术设备和管理方法，劳动密集型将向技术密集型过渡，这就对员工队伍的整体素质提出了严峻的挑战。从上表中可以看出，从业人员中中专以上文化程度大约占 掌握英语的
