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1、 12第三章第三章 中国移动宁波分公司项目管理现状分析中国移动宁波分公司项目管理现状分析 3.1 中国移动宁波分公司概况 3.1 中国移动宁波分公司概况 中国移动通信集团浙江有限公司宁波分公司（简称中国移动宁波分公司） ，是中国移动有限公司的全资内地运营分公司，下辖慈溪、余姚、北仑、镇海、奉化、象山、宁海、鄞州、海曙、江东、江北 11 个分公司。主要经营移动话音、数据、IP 电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。公司自成立以来，始终发挥主导通信和信息运营商的作用，保持行业领先地位，是目前宁波地区客户规模最高、网络规模最大的移动通信运营商。目前，公司用户
2、数已接近 600 万户，网络容量超过 1000 万门，总资产突破 50 亿元，位居全国先进行列。 公司以“正德厚生，臻于至善”为己任，以追求客户满意服务为导向，积极打造卓越精品网络，积极担当企业社会责任，在全国同行业中率先通过TL9000 国际质量体系和 ISO14001 环境管理体系的认证，并先后获得全国信息产业系统先进集体、全国青年文明号、全国三八红旗集体、全国实施用户满意工程先进单位、中国移动通信集团企业文化示范基地、中国移动青年文明号五年成就奖等一系列“国”字号荣誉。面向未来，公司将通过打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人才，努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者，为社会和
3、经济发展做出更大贡献。 3.2 全业务下公司面临的市场环境分析 3.2 全业务下公司面临的市场环境分析 电信、互联网和广播电视的三网融合，通信技术和信息技术的融合，固网与移动网的融合正在推进传统电信产业向现代信息服务业转型。11电信产业转型将引起产业市场一个重要的变化，就是用户需求正从基于网络连通性的基本通信需求向基于网络功能与用户生活形态的多元化体验转变。 要满足客户生活、工作、商务、娱乐以及产业信息化的需求，电信运营商必须提供综合通信解决方案。但是，电信产业在引入竞争时由于市场分割导致了服务分割，长途、国际、移动、本地等通信服务由不同的经营者提供，消费者所使用的多种电信设施和服务可能来源于
4、多个电信公司，用户开始希望得到通过一个电信公司就能“一站式购齐”所有电信服务。12与此同时，电信市场特定消费者群体经济全球化背景下的跨国公司，对电信服务需求也发生了新变化。跨国公司希望在全球实现“一个窗口”的服务，通过一个电信机构实现全球各分支机构间的通信联系，并得到相同功能和统一标准的服务质量。因此，开展全业务经营是13电信运营商在电信产业转型过程中的一项重要选择。所谓全业务经营，就是电信运营商能够同时提供固定、移动、话音、数据甚至增值服务等业务，也就是电信运营商能够为用户提供信息服务与行业应用综合解决方案。13从国际资本市场和国内外电信市场的发展趋势来看，能够提供固定、移动、话音、数据等全
5、业务的综合性运营商最具发展潜力。促进运营商在全业务经营基础上展开市场竞争，将改变我国目前电信市场的竞争格局，不仅有利于我国电信运营商提高国际竞争的能力，还有利于电信资源的有效利用和优化配置。 3.2.1 市场结构分析 20 世纪 90 年代以来，我国电信产业保持了高速增长态势，成为国民经济中增长最快的部门之一，电信业务市场的快速发展为电信运营商开展全业务经营提供了市场空间。14由于规模经济特征和产业规制等原因，基于全业务经营的电信市场仍将是寡头垄断型市场结构，未来电信市场结构将依然高度集中，行业进入壁垒高，业务进入壁垒低，异质竞争激烈，产品差别化明显。 1、市场集中 我国电信产业的市场化改革是
6、基于中国国情，综合借鉴美国、英国、日本等相关国家的做法和经验而展开，主要经历了引入竞争、纵向分割和横向分割三大关键步骤，目前正在进行第四步骤，即基于有效竞争和全业务经营上的产业重组15（如图 3-1 所示） 。在新一轮产业重组前，在基础电信领域，电信市场形成了电信、网通、移动、联通、卫通和铁通六家骨干企业；在无线寻呼和增值电信领域，已有近两万家中小企业，呈不同规模、不同业务、不同所有制、企业相互竞争、优势互补、共同发展的市场格局。但从市场结构看，每个分业务市场只有两家有实力的企业竞争，实为双寡头垄断。 （1）邮电部；（2）电信总局；（3）中国联通；（4）中国移动；（5）中国电信（2002年挂牌
7、）；（6）中国网通；（7）中国网通；（8）铁通和联通的固定通信营业部；（9）新电信；（10）新移动；（11）新联通 图 3-1 中国电信产业组织演变示意图 资料来源：吕志勇. 产业开放与规制变革M. 上海：上海人民出版社, 2007 14新一轮电信体制改革的主要目标是发放三张 3G 牌照，支持形成三家拥有全国性网络资源、实力与规模相对接近、具有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体，电信资源配置进一步优化，竞争架构得到完善。重组后三家电信运营商的竞争实力达到了相对平衡的状态。尽管中国移动庞大成熟的 GSM 网络还是国内市场未来几年的主导、强势产品，收入可保有， “一家独大”现像仍然存在，然而
8、中国移动要依靠铁通的偏弱固网体系在固定网络业务领域有所建树，还需不懈努力。而多年来阻碍中国电信发展的主要障碍是缺少移动牌照，通过重组获得全业务经营后，中国电信就有可能在短期内迅速发展大量移动用户而使企业更为壮大。新组合的中国联通已有一定的全业务经营基础，加之北方网通强大固定网络的加入，也会有较理想的发展机会和前景。这样，三家电信运营商通过全业务经营，以推进新技术的应用，可望从一定程度上改变前阶段市场竞争失衡的局面。 在基于全业务经营的产业重组后，从电信产业整体市场来看，市场结构将由不对称走向对称，三家电信运营商将开展三寡头古诺竞争，市场趋向更加集中；从分业务来看，每个业务领域将从双寡头竞争变为
9、三寡头竞争。16由于在竞争初期，每一个业务市场寡头的实力还有差距，所以将进行斯坦格尔伯格竞争。 2、进入壁垒 电信网络不可分割和整体供给的特点，决定了电信产业的横向全程全网和纵向技术关联特性。 这样在网络层和物理层存在大量各类业务共用的基础设施，通过建设一个统一的综合业务网络平台来供各业务单元共享，可以提高基础设施的利用效益，这就意味着经营多种业务时的各业务成本，要低于其他经营任何单一业务的成本。所以，全业务经营能有效降低企业的运营成本，更能够体现网络的规模经济和范围经济。同时，全业务经营使得电信产业较大的沉淀成本可以由不同的产品分摊，这样可以规避电信技术选择和投资决策的风险。因此， 全业务经
10、营背景下电信产业进入壁垒将由于电信网络技术特征而高于以前。对应于电信产业进入壁垒，还有一种进入壁垒，即电信业务市场进入壁垒。在电信重组前，我国在电信基础业务领域有六家基础运营商在不同业务领域展开竞争的格局。新一轮产业重组后，三家电信运营商由于获得了全业务经营牌照，因而业务进入的政策法律制度壁垒已经消失。今后影响业务进入的壁垒将主要是电信业务的绝对成本优势壁垒和业务服务差异化壁垒。同时，在全业务经营的背景下，一个用户可能因为较高的转换成本而被“锁定” 。 3、产品差异 未来运营商的竞争应该是差异化服务创新的竞争， 当然也不排斥价格竞争。目前对于各大运营商和政府部门来说，需要破除存量壁垒，形成有效
11、价格竞争下的差异化服务创新机制。随着经济发展和消费水平的提高，社会对电信产业15的需求将日趋多样化，我国电信产业发展将在基于需求分化导致的市场细分过程中走向成熟。全业务下的垄断经营者可以通过市场细分的方式，为其在不同市场提供的业务提供不同的价格，从而追逐高额的利润空间。电信运营商构建市场细分的途径之一是业务差异化，在市场竞争中常常通过赋予某些用户优先权或为他们预留资源来实现。第二条途径是划分业务版本。这是通过提供一种业务的不同版本，并使其相互之间不能完全替代来实现的，每一种业务版本专为一个目标细分市场设计。第三条途径是创造组合业务，进行“捆绑销售” 。如果对每一项业务分别定价，则用户购买的意愿
12、将出现明显的分散，通过业务优势组合，电信运营商降低了购买的分散性，能够获取更多的收入。17例如，电信运营商公布一系列的业务和资费，用户自由选择他们的业务资费组合。全业务经营下的电信市场必将具有高度细化，水平差异和纵向差异都非常显著的市场结构特征。对电信运营商来说，一定要以业务应用为先导，积极推进业务创新和应用创新，以业务的多样性和实用性来提高市场占有率。 3.2.2 市场竞争行为分析 我国电信运营商正从基于分业务经营的传统网络运营商开始向基于全业务经营的综合信息服务提供商转型。相应的，电信企业市场竞争行为方式也将从以生产力、行销力导向为基准的传统竞争行为方式向以形象力、企业整合力导向为基准的创
13、新竞争行为方式转变。战略竞争行为、品牌竞争行为和组织调整行为将成为电信企业竞争行为的重点。 1、全业务竞争策略 电信产业传统竞争方式是以产品为出发点，以服务质量、价格等要素为手段，以扩大销量为目的；而新的竞争行为方式则是以综合竞争力为基点，以品牌形象、经营方式等综合要素为手段，通过经营能力和企业效率的提高来提升企业综合竞争力。这两种竞争手段的比较如表 3-1 所示。 表 3-1 传统竞争行为与创新竞争行为的比较 传统竞争传统竞争 创新竞争创新竞争 竞争方式 竞争手段 竞争方式 竞争手段 质量竞争 提高产品质量 企业品牌竞争打造优秀品牌 价格竞争 提高、降低或维持价格企业形象竞争企业形象管理 规
14、模竞争 扩大企业规模 管理创新竞争培育管理创新能力 服务竞争 增加额外服务 经营形态竞争连锁经营、战略联盟等广告竞争 广而告之产品信息 发展战略竞争战略的制定和实施 资料来源：三大电信运营商网站 长期以来，我国电信产业基本存在这样一个局面，就是同资同质化竞争，16即同样的资本、同样的控制主体、同等的服务质量、同等的技术、同等的水平的竞争。这样的竞争还是低层次的竞争，不利于产业的发展。基于全业务经营的电信企业竞争行为将是在提高信息产品质量、降低产品价格、扩大企业规模、增加额外服务和广而告之产品信息的竞争行为基础上，制定发展战略，建立战略联盟，培育企业管理创新能力，加强企业形象管理，打造企业品牌。
15、 2、展开战略性竞争 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。其实质是系统性和适应性，使企业在变化中获得系统性的竞争力。同时，企业发展战略不仅关注企业今天的竞争力，更关注企业未来的竞争力。因此，身处激烈变化时代的现代企业越来越将发展战略的制定与实施作为一种重要的竞争手段。 在新技术、新业务的冲击下，电信运营商转型已是大势所趋。电信运营商转型，就是从传统的网络运营商转变为综合信息服务提供商。11早在 2004 年初，英国电信就发表了21 世纪网络战略白皮书 ，率先吹起面向新世纪全面转型的号角，目标是成为一个以网络为
16、中心的信息通信服务提供商。在我国，2005 年初中国电信也提出实施战略转型，向现代综合信息服务提供商转变，并为此制定了三年规划和战略转型的阶段性目标。随后，中国移动、中国网通以及其他电信运营商也先后开始提出要实施战略转型。 三大运营商的转型战略目标以及组成部分如表 3-2 所示。 从表中可以看出，“综合信息服务”成了各大运营商转型的落脚点。当中国电信获得移动业务后，借助多重业务捆绑以及原有固网业务移动化的发展契机，提高其整体的竞争力和品牌形象成为核心，也就是说，中国电信需要在固网与移动网络融合而衍生的数据业务上下功夫。中国移动在获得全业务牌照后，将需要改变基础业务较为单一的局面，完成从“移动信息专家”到“综合信息专家”的转变。因此，在全业务经营的背景下，运营商转型的步伐将大大加快，因为战略转型既源自于企业寻求业务收入新增长点的需要，更是技术、商业和产业深刻变革的内在要求。创新商业模式、网络转型、业务转型和营销模式转型将成为电信运营商实施战略转型和竞争的重要组成部分。 表 3-2 三大电信运营商转型战略目标和组成部分 公司名称公司名称
