绩效管理体系设计2004

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1、君合智联现代人力资源管理典范本课程主要讨论三大主题l为什么要搞绩效管理 ？l绩效考核考什么 ？ 绩效管理管什么？l怎么考、怎么管？2君合智联现代人力资源管理典范一、 企业发展与绩效管理突破思迷有与无在财务状况方面的差异单位%资料来源：Danielle MCDonald and Abblie Smith,”Performance Management and Business Reslts”财务评估4有与无在财务状况方面的差异单位：美元资料来源：Danielle MCDonald and Abblie Smith,”Performance Management and Business Resl

2、ts”生产率评估%5绩效与绩效管理l绩效可分为员工绩效和组织绩效员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总 和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及 赢利状况。l客观上讲绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目 标并实现顾客期望的过程；l微观上讲： 绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达 成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解， 同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。6绩效管理的目的l战略目的执行组织战略的主要方法之一是，首先界定为了实现某种战略 所必需的结果、行为以及雇员

3、的个人特征是什么，然后再设计相 应的绩效衡量和反馈体系，从而确保雇员能够最大限度地展现出 这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。l管理目的组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息：薪资管理决 策、晋升决策、保留-解雇决策、临时决策、对个人绩效的承认等 等。l开发目的对雇员进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。7实施绩效管理的意义l对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力推动以市场和经营为导向行为 的建立帮助员工提高技能和能力，为 公司的持续发展奠定基础l对你的意义更好地理解如何取得成功各尽其职、各施其能，发展提 高的机会更清晰公正的绩

4、效评审标准对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的，一致的，明确的绩效/发展目标人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任8为什么人们回避绩效管理？员工的心理障碍： 1. 员工在绩效管理方面有糟糕的经历，或许其中有些是同 其他经理之间发生的。 2. 没有人喜欢受到批评。员工也许有过经理平时不通气而 年终时集中数落他的经历。因此他们感到不愉快。 3. 当员工对将发生什么事没有底时，他们会感到很害怕。 这时他们要么激进，要么保守。 4. 员工们经常不知道绩效管理的意义或者没有看到绩效管 理对他们有什么益处。主管的心理障碍： 1、对绩效功能的质疑； 2、人情的障碍。 “公司用的

5、表格没有什么意义，纯粹是乏味的文书工作。” “我没时间.” “给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知道。我 不能总盯着他们。” 9绩效管理与绩效考核的区别转移从控制到承诺 着眼点重点放在过去 的业绩重点放在如何改进 将来的绩效 目标主要通过“胡 萝卜加大棒” 政策来提高绩 效主要通过指导、鼓 励自我学习和发展 来提高绩效管理人 员的角 色判断、评估 控制工作的细 节 解决问题者指引方向和目标 指导、帮助、沟通 和反馈 在允许的范围内积 极授权 员工的 角色被动的/反作用 的， 防卫性的行为在学习和发展过程 中表现积极主动的 行为10现存绩效管理的八大误区l一叶障目，不见泰山绩效管理就是进行

6、绩效考评 。 重过去，轻未来l抱残守缺，知足常乐有了MBO,TQM，要绩效管理 干嘛？重倡导，轻实际。l雷声大，雨点小绩效管理不过是制定计划， 确定标准。重计划，轻执行。完 全忽略过程。l错把鸡毛当令剑绩效管理不过是采用绩效工 资。重结果，轻过程。l严字当头，万事亨要绩效就得对员工严加控制。重控制，轻管理。l临时抱佛脚加薪晋级时考核一下就行了。重短期，轻长期。l礼不下庶人绩效管理就是管理管理者的绩 效。重高层，轻低层。l雷霆雨露莫非君恩绩效管理只是管理者的事。重管理，轻参与。11君合智联现代人力资源管理典范二 影响绩效的因素有备无患影响员工绩效的因素个人行为个人特征 （知识、技能、能力 性格、

7、态度）个人绩效组织战略 组织的长期与短期 目标以及价值观环境限制 组织文化 经济条件13因素一：企业目标l目标决定着企业的结构，决定着企业必须进行的关键活动，而且，最为主要的是，目标决定着对人员工作的安排。目标是如何设计企业结构和如何安排个人和各个管理人员工作的基础。l目标不是运气，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不 是未来的定局，而是对企业创造未来所需的各种资源和人们的主观能动 性进行改善的工具。l管理者必须向重要的下属简单地说明组织、经济资本和利润发 展的基本方向。否则你也无法期望他们参与到目标的制定中，并为实现 目标共同努力。口头介绍是最好的办法，更能激励下属；书面通知则更准确，可

8、不断进行补充，避免引起误解。14绩效管理与公司策略的联结公司策略部门策略个别职位说明个人绩效计 划与考核任务说明目标与策略任务说明目标与策略功能与职掌职位设置目 的职掌工作项目责任范围绩效标准绩效衡量方式绩效目标行动计划个人发展计划15因素二：企业组织1 怎样组织才能把注意力 集中在客户所需要的东 西上，并且保证不被其 他东西分散注意力?2 怎样组织才能使我们 的员工能够真正完成他 们应该负责的任务？3 怎样组织才能使公司的 最高层，即高层管理者们 真正完成他们的任务？案例分析16因素三：工作流程l流程图是一种用图形描述原有的或拟议中的流程的 方法，它运用简单的符号、线条和语言，以图形展示流程

9、 中的作业及其先后次序。17今天下班前你的另一半突然打电话来说一些很重要的朋友要到家里来聚会，需要准备晚餐，他 们35分钟后就到，晚餐为： 乌鸡炖汤（需要20分钟） 清蒸石斑鱼（需要12分钟） 白灼虾（开水过一下就好，饮水机里有开水） 蒜蓉炒生菜 爆炒花蛤 白饭（用电饭锅煮，要8分钟）还需准备一些啤酒、饮料放下电话，你用3分钟的时间来考虑了一下需要做的工作以及你的安排：昨天晚饭后的餐具还堆在厨房需要清洗，乌鸡、石斑鱼家里有，但虾需要到菜市去买，啤 酒、饮料需要买 这里还有些帮助提示：从公司到家里需要5分钟的时间楼下有一个菜市可买啤酒、饮料海鲜、蔬菜、配料的清洗、准备等需要一些时间家里有两个煤气

10、灶餐台需要布置你在计划的时间内准备好了晚餐，那么你是怎样做的呢？请用框图描绘你的计划小测试 你是不是一个工作很有逻辑、计划性的人？18因素四:工作职责19绩效与职责的关系员工所负担的职责员工所表现出的工作 方法、行为和技能员工所获得的工作 成绩、结果职 位 说明书绩 效胜任能 力20关键职责决定绩效指标虽然从目标管理的角度，一个被评估者 的关键绩效指标是根据组织的战略目标逐渐分解 而成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职 责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。职责是一个职位比较稳定的核心特征， 表现的任职者所要从事的核心活动。目标可经常 变化，但职责变化很小。21因素五：工作能力l体能取决

11、于年龄、性别和健康状况等因素。l知识包括文化水平，专业知识水平，工作经 验等 项目。l智能包括记忆、分析、综合、判断、创新等 能力即人认识客观事物获得知识并运用 知识的决定问题的能力。l技能包括操作、表达、组织等能力。22因素六：工作态度工 作 态 度纪律性协作性积极性责任感自我开发热情23因素七:企业核心价值观要让员工在绩效管理过程中 同你合作，必须让他们了解什么。他 们需要什么：为什么绩效管理重要（目的）绩效管理对他们、你（经理）和公司有 什么好处你的宗旨或方法（例如，共同协作、注 重自我评价和强调预防绩效问题）目标和工作任务有什么弹性24君合智联现代人力资源管理典范三 绩效管理体系与程序

12、系统思考企业文化 共同的价值 观及行为模式成功的绩效管理体系模式流程一 达成对企业工作重点 和目标的共识。 我们的方向在哪里？流程二 对个人和团队的明确 期望。 我们的角色是什么？流程四 建立在有意义的工作 和奖励之上的对企业 的承诺。 对我们的益处是什么？流程三 通过反馈和学习来提高 胜任能力。 我们需要具备什么？26绩效管理流程一：目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核 跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标 的可行性 审核年度目标的实现 情况 高层对新一年度的目 标达成共识 高层与中层管理人员 的沟通

13、与共识 高层协助中层分解目 标 协助分析资源配置及 实施计划的确认27目标层次体系和组织层级体系的关系7、个人目标（绩效/发展目标）6、车间和小组目标5、部分目标4、较为具体的目标3、长、中期目标2、使命1、社 会经济 宗旨董事会高层管 理人员中层管 理人员基层管 理人员28绩效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公司的关键 经营目标、策略以及 衡量方法和公司所倡 导的价值观 员工清楚做什么以及 怎么做并如何被衡量 员工和主管明确各自 在绩效管理流程中的 责任29公司目标部门目标个人目标个人计划部门计

14、划个人年度目标自 上 而 下 制 订自 下 而 上 修 改30绩效管理流程三：反馈与指导根据员工的日常工作 情况给予及时的反馈双方讨论使员工充分了解 并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现员工绩效问题 ，为员工的提高和发展 提供支持和辅导 针对具体成绩给予认可 防止年底评估时出现惊 讶的感觉 增强员工与主管之间的 沟通和相互信任31绩效管理流程四：年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审 评审每个绩效目标及发 展目标进度情况，作为 年终评估参考 确定是否调整年终目标 年终业绩评估 员

15、工明确自己对部门及 公司的贡献，并得到认 可 员工明确哪些目标未完 成及为什么 员工明确自己能力的差 距，制定下一年度的发 展计划32高绩效 文化通过反馈与学习 培养/提高能力基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺明确对个人及 集体贡献的期望就企业重点及目标 达成共识制定绩 效计划反馈与 指导奖励审核动态绩效管理流程33绩效管理循环绩效管理循环绩效计划：责任到人 活动：与员工一起确定 绩效目标，发展目标和 行动计划 时间：新绩效期间的开始绩效评价：分清优劣 活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：总结 活动：主管人员就 评估的结果与员工 讨论 时间：绩效期间结 束时绩效实施：沟通

16、辅导 活动：观察、记录 和总结绩效；提供 反馈；就问题与员 工探讨，提供指导 建议 时间：整个绩效期间34绩效管理体系中角色的分配高层管理者员工中层 管理者人力资源部35君合智联现代人力资源管理典范四 经营目标分解组织绩效企业战略管理框架愿景1-3年经营目标总体战略财务客户内部流程战略能力关键战略重点绩效目标和指标关键过程预期成果37构造平衡计分卡利润收入成本财务定位成本质量时间功能关系形象客户价值定位开发 新产品树立 品牌销售产品 交付服务 客户内部流程定位技能和 素质科技和 数据库知识资产 学习好经验环境、氛 围、文化企业能力定位+38平衡计分卡目标和指标财务方面 目标指标我们如何对股东负责企业能力方面 目标指标如何不断改进和增值客户方面 目标指标客户如何看待我们内部流程方面 目标指标我们必须专长于哪些方面我们的客户是谁：份额 我们的价值观 市场份额 客户 获得