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1、，。0JJI一原创性声明I I I III I r llI I l lII l lI II 17 9 0 316本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。论文作者签名：堑塑蕴日期：竺! ! ：! 一7关于学位论文使用授权的声明本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学
2、位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。( 保密论文在解密后应遵守此规定)论文作者签名：堑21 务师签名：论文作者签名：竺E 三：! 绣师签名：日期：刎扎 么、哭玖1一f一。7 供骤类) 、。图3 4 L C 公司供应商管理体系表3 4L C 公司供应链方面的S W O T 分析内部能力优势( S )劣势( W )十多年国内S e r v e r 第一品牌优势；高端技术形象；重点实验室：国家亿多年规模瓶颈，销售整体规 元专项资金支持高端产品开发模有限 超过二十年系统级整合能力的积一产品品种趋多种，小量多样 累( 整合经验、研发体系
3、、软硬化，运营成本趋高 件队伍、完善的供应链环境)高端产品研发薄弱 较完善的供应商管理相关规范和供应量向上游垂直整合的 成本控制能力能力不足 企业战略层对供应链的重视供应链从业人员年轻、经验和外部因素企业长期积累下来的优质信誉积累不足( 付款、承诺)机会( o )S O ( 增长性) 战略W o ( 扭转型) 战略一贯彻“战略采购”，营造健康-集中有限采购份额，提高供应链环境，满足供货需求；提高和在供应商合作中的份量核心供应商的战略伙伴关系贯彻“务实高效”，设立国家拉动内需_ 贯彻。对内标准化，对外多样技术型企业标杆，有规划的化”，增强价值分析、价值工程、主大力拓展研发深度，必要下 _ 高端服
4、务器市场前景好。用生意换技术”，为“种导设计的能力，降低采购成本和采购运作成本子产业”做技术储备全力支持高端产品研发，培植加强对上游的垂直整合能力，开发合适的外包供应。种子产业” 商2 l山东大学硕士学位论文威胁( T )S T ( 多种经营) 战略W T ( 防御型) 战略核心供应商寡头垄断地位日趋把A 和B 供应商作为最重要战略严重，供应链的谈判地位下降资源来维护和发展，以p c J E 务隐性成本数据化，设立止亏_ 受金融危机影响，行业不景气：器的竞争资源红线，有所不为破产、减产、转产等，供应商的强力维持优质付款信誉- 贯彻“T C o 总拥有成本”，供应和品质能力呈下降趋势贯彻。供应商
5、分级分别管理”，向管理、运作和通用化、集主要部件供应环境向寡头垄断尝试增加和核心供应商战略结盟中化寻求成本降低集中，成本优势供应资源减少，增一加强供应环境异常监控，提高和提高供应链部分的人员工大了议价和成本控制的难度关键供应商的沟通，做好供应风作效率竞争对手看好中国市场，加大险评估和预案一加强员工供应链及采购技发展“种子产业”的长期战略：能培训，提炼内功市场争夺血拼的力度增加高端附加值和培训种子产业3 4 1L C 公司的供应商分类管理供应商分类是供应商管理的基础，对供应商的合理分类和分级，可以有侧重点的管理供应商，提高整个供应链的绩效。供应商分类的前提是对物料进行分类，物料分类是制定供应商管
6、理策略、进行供应商管理的必备条件。业内一般供应商分类有如下几种分类：( 1 ) 帕累托法则分类也称作8 0 2 0 分类，以采购物料的金额为分类对象，有2 0 采购数量的物品占了8 0 的金额，而另# 1 - 8 0 的数量，采购金额只有2 0 。通过分析2 0 和8 0 物料的供应商，分为主要供应商和次要供应商，相应进行采购的资源投入配置，将8 0 的资源放在2 0 的供应商上，重点对主要供应商进行管理。( 2 ) A B C 分类法A B C 分类法是帕累托法则分类的一个发展和衍生，其仍然以采购金额为分类对象，对于分类更加细化，管理的重点是占8 0 金额的1 0 数量的供应商( 表3 -
7、5 ) 。表3 5A B C 分类法采购额和数量比率类别占采购金额的比率占采购数量的比率A8 0 1 0 B1 5 2 0 C5 7 0 ( 3 ) 基于采购申请大类的分类山东大学硕士学位论文一般来讲，采购部门承担着公司所有物料和服务的采购。判断生产型物料的标准是以是否进B O M 为准，进入B O M 的物料则为生产型物料；不进B O M 的为非生产物料。M R O ，是英文M a i n t e n a n c e 、R e p a i ra n dO p e r a t i o n s 三个词的缩写，指工厂或企业对其生产和工作设施、设备进行保养、维修，保证其运行所需要的非生产性物料，这些
8、物料部分是用于设备保养、维修的备品备件，部分是保证企业正常运行的相关设备，耗材等物资；另外采购部门也承担着物流服务或其他服务类的采购。( 4 ) 基于供应商特点的分类一般根据供应商是否是原始生产商为标准，原始生产厂商是指具有产品开发设计能力，系统整机生产能力、售后服务支持及维修能力等。一般分为直接供应商和间接供应商。间接供应商一般指代理，只能承接后端商务服务及售后等。在供应商开发时，选择直接供应商还是间接供应商则有不同的优劣势。( 5 ) 物料供应市场的风险程度根据物料供应市场的风险程度，影响采购绩效的外部因素。它决定了采购物料是否充分供应以及不同物料之间的转换成本高低，风险程度大，则加大了采
9、购管理的难度，使得采购方的谈判力和支配权下降，物料种类之间的转换成本相应加大这种分类模式称作卡拉杰克模型( 图3 - 5 ) ) 或卡拉杰克矩阵( K r a l i j i cM a t r i x ) ，最早在1 9 8 3 年出现在其在哈弗商业评论上发表的采购必须纳入供应商管理，作为采购组合和分类的一种工具，被广泛应用。普通型代表低风险、低成本的物料。该类物料属于常规的项目、商品、或服务。其成本一般比较低，而且供应市场风险较小。许多M R O ( 保修、维修、操作)物料、办公用品等都属于“普通型”的物料。杠杆型代表的是低风险、高成本的物料。这类物料属于一些基本采购，需要支出较多的资金，但
10、给公司带来的风险并不高。一些易采购且年耗用额高的原材料，备品、备件，辅助材料都属于此类物料。瓶颈型代表的是高风险、特殊性的物料。该类物料在企业经营中的普遍使用并不高，但是制约企业关键部位的重要部件，供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。因为该类产品或服务受企业使用的广泛度较低，进而形成供应商成本较高，进入潜在市场有困难，因而导致风险较高。容易造成供应商数量少、到货时间过长或无法交货等原因，造成企业的停产等待和采购费用超支等损失。正音眠供应风险同图3 5 卡拉杰克矩阵【8 】战略型代表的是高风险、高成本的物料。这类物料对于采购企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得
11、这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。战略型物料是企业产品在市场中取得竞争优势的保证。这种物料既会给公司带来风险，又需要花费高额成本。这类物料的价值不仅是自身价值因素所在，同时也是建立在通过客户满意度及对客户的增值价值基础上的，而非完全能用采购价格来衡量其现实价值的。L C 公司的供应商分类如图3 - 6 所示：首先基于物料的采购价值，进行A B C 分类；其次通过分析物料的供应市场及获取难度，进行卡拉杰克矩阵分类。分为普通型物料、杠杆型、瓶颈型和战略型四大类。普通型为日常的一些低值物料，如包装、手册等，主要的策略是保障供应，减少管理成本；其次针对一些低风险、高成本的物料
12、，定位为杠杆型，如：显示器、内存和电源等，供应市场相对竞争，获取的难度相对容易：再次瓶颈型，为高风险、特殊性的物料，如：特殊卡类，软件等，该类物料的成本很高，供应商相对强势，获取的难度较大；最后为风险高、成本高的物料，战略性物料，该类物料如C P U 、主板等，市场竞争不激烈，替换的成本较高。通过供应商的分类，L C把主要的精力放在杠杆型、瓶颈型和战略型物料的供应商管理方面，通过管理这些能给公司带来高收益的合作伙伴，来提高供应链的竞争优势。0山东大学硕士学位论文R ID R高收益影响低供应风险向3 4 2L C 公司供应商的引入图3 6L C 公司物料分类矩阵( 1 ) L C 公司的供应商引
13、入流程L C 公司供应商引入有一套控制流程，供应商引入流程图如图3 7 所示。1 ) 供应商引入需求一般可以分为研发需求、品质需求、是从技术发展的角度，产品开发和升级，从需求申请开始，到最终引入。L C 公司商务需求或其他需求。研发需求，一般涉及新供应商的引入需求，需要引入新供应商，新供应商的引入随着新产品的进度而进行，引入进度纳入到新产品的开发流程中。品质需求，一般指由品质部门提出的供应商引入需求，部分物料出现重大品质问题时，品质部门会建议提出引入品质优异的供应商的需求，对原来高品不高的供应商进行替代。商务需求，一般是采购部门从采购商务角度提出，如成本、交货等原因，大部分的新供应商的引入是由
14、于成本和交货问题而触发的供应商引入。其他需求，比如公司级策略合作需求等，一般由需求部分做需求分析，分析引入的必要性，提交公司审批，公司统一引入需求后，则进入引入评估阶段。2 ) 供应商引入的组织引入需求确定后，公司会成立供应商引入评估小组，小组成员一般由采购工程师、品质工程师和研发工程师三个部门的人员组成，一般至少三人，进行引入的评估。图3 7L C 公司供应商引入流程山东大学硕士学位论文3 ) 供应商引入评估分为技术评估、商务评估和质量评估等。技术评估：供应商引入大多是以物料的引入为主线，研发工程师负责进行物料的技术评估，首先会索要样品，根据研发的技术要求，进行技术认证和评测分析，和供应商针
15、对技术规格书进行前期的沟通和交流，确认技术需求差异，评估完后，会输出供应商引入技术评估报告。商务评估：一般从供应商综合情况、成本、供货和服务等四个角度来分析和考察。供应商综合情况收集，要求公司提供一份综合情况登记表、内容涉及公司注册的信息，近3 年的财务状况或年报、主要客户、产能等信息。成本方面主要是可能采购的物料的报价等信息，来判断是否可以满足公司的成本目标；供货方面主要指预测、采购周期和交货方式等：服务一般评估售后服务的条款，是否是可以本地化售后支持等。质量评估：指对供应商的品质控制流程进行审核，一般需要潜在供应商提供其的品质控制流程，L C 公司的品质工程师对其品控流程和系统进行分析和审
16、核，同时会针对一些质量认证进行要求，如I S 0 2 0 0 0 ，I S 0 1 4 0 0 0 0 ，绿色要求( R O H S ) ，S A 8 0 0 0 0 等要求：签署相关协议签的沟通工作，针对质量检验规范和质量保障协议两个关键文件进行事前沟通，看是否存在较大分歧。服务评估：指针对物料的服务条款进行评估，一般来讲服务条款包含在商务协议内，但对独立的O E M 物料，供应商负责直接到客户物流的供应商，签署服务协议，服务协议由公司的售后服务部门审核和签署。实地考察：主要供应商的引入，需要组织供应商引入评估小组对供应商进行实地考察；考察的目的，是实地评估供应商的实力，同时针对前期提供的资料进行核准等。是否需要考察，主要根据供应商的重要程度，是否必要考察，主要是费用投入。考察完成后，考察小组需要输出考察评估报告。4 ) 供应商引入异常管理：一般由召集人组织供应商引入例会沟通，针对供应商引
