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1、第3 章中山市南区医院的概况和面临的竞争本章应用S W O T 分析方法，将中山市南区医院的行业环境、内部优势、劣势、潜在的竞争对手等几个方面进行分析，介绍中山市南区的基本情况，以及在这样一种基本情况下，进行业务流程再造的可行性和必要性。3 1 中山市南区医院的历史和现状中山市南区医院成立于1 9 5 3 年，由一间卫生站发展演变而成。成立初期有职工8 6 人，副主任医师2 人，能够开展普外科的下腹部手术，妇产科剖腹产手术。有两个分院，两个卫生所。年收益在l1 0 0 万左右。医院的组织结构是传统的职能型结构和单一门诊型结构。管理上沿用了卫生站管理的模式，管理权力比较集中。职能科室的管理结构很
2、合理，往往令医院的很多政策难以贯彻执行，有的科室为了自己的局部利益而影响医院战略的顺利实施。业务流程再造之f ； ，南区医院的技术力量是比较薄弱的，管理是比较落后的。南区医院的成立，主要是为了满足南区本地户籍的就医需求，没有考虑本地人口以外就医需求，更加没有考虑与其他医院的竞争，在技术上没有自己独特的地方。2 0 0 7 年以后，医疗市场的竞争不断加剧，医院的发展面临困难，该医院提出走特色发展的道路。2 0 0 8 年3 月，经过对医疗市场的充分考察了解后，根据自身特点，南区医院成立“创伤骨科治疗中心、“妇产科两个特色专科，收费低廉，服务优质。经过努力，现在这两个特色专科，在中山市享有较高的知
3、名度。医院的技术力量不断壮大，2 0 0 8 年初有职工1 3 7 人，主任医师1 人，副主任医师8 人。3 2 南区医院的行业环境南区位于中山市城南路，交通便利，西临市汽车总站、城南车站，年流动人口约3 0 0 余万；东南面有珠三角西部地区最大的服装批发及茶叶批发市场，日均流动人口约1 万人左右，南区辖区及周边拥有1 0 0 多家规模大小不一各种类型工1 5厂，拥有很好的卫生资源。3 3 南区医院面临的竞争南区医院是一家国家一级甲等医疗机构，是从卫生站发展演变而来的，医师从业人员的教育程度与地区内同级医院基本一致。该医院面临的竞争主要有显性和潜在两种。3 3 1 显性竞争来自于市区和周边医院
4、中山市市级医院主要有人民医院( 中山大学中山医院) 、博爱医院、市中医院。这些医院，技术力量十分雄厚，涉及医疗各个领域，在珠三角区都处于领先地位，年营业收益居全国前茅。南区医院方圆5 公里内有民营医院2 家，专科医院3 家，政府办的社区和二级以下的医院1 6 家，诊所及门诊6 0 家，而且还在不断地增加，竞争十分激烈。3 3 2 潜在的竞争随着人们生活水平的不断提高，城市人口的不断膨胀，城市需要医院提供更多、更优质的医疗服务。这样，在市场推动和政府引导的双重作用下，部分民营资金进入了医疗市场，由于民营医院的医疗服务定价是通过物价部门单独审批的，在服务价格上有优势。而国营医院的医疗服务价格是政府
5、订立的，药品价格与民营医院一样，民营医院为了竞争需要可以降低其药品价格，国营医院却做不到这点。民营医院在药品价格上比国营医院更有优势。民营资本的趋利性决定了它一定是以盈利为目的的，为了盈利，民营医院在广告投入、就医环境、人才争夺方面下足了力气，按照他们的理念打造出来的医院，给患者耳目一新的感觉，让患者享受星级的服务，患者自然有宾至如归的感觉，民营医院因此在竞争上占据一定的优势。国营医院的资金都是按照行政部门的指定使用的，在资金的来源上也不如民营医院灵活，竞争必然要处于劣势。通过上述几个方面的分析，中山市南区医院面临的实际问题就是如何在激烈的竞争中求得生存，进而发展壮大，十分有必要对自己的发展进
6、行长远的规划，充分发挥自己的核心优势，放弃劣势部分，优化中间环节。变革的本质就是，对现有的业务流程进行反思、再造。3 4 南区医院的业务流程再造计划1 6中山市南区医院在认真总结自己的实际情况后，组织领导层和中层管理人员到顺德陈村医院及周边比较成功的医院进行考察学习，决定在医院启动业务流程再造工作。按照项目进度控制原则，制订了业务流程再造项目计划推进表，分六个阶段进行。第一阶段，组建再造团队，提出明确的再造目标：通过对现有的业务流程再造，把医院打造成为中山南部区域病人满意、运作规范高效的医院。时间2 3 个工作日，包括前期宣传培训7 个工作日。第二阶段，对现有的业务流程清理，同时确定业务流程再
7、造的范围。时间1 2 个工作同。第三阶段，业务流程再造制定和讨论。根据第二阶段的再造范围，对业务流程进行再造，时间6 0 个工作日，其中新业务流程的设计3 8 个工作日，业务流程的讨论3 6 个工作日( 部分时间重合) 。第四阶段，新业务流程实施，业务流程试运行6 个月。第五阶段，业务流程再造的评估，包括对业务流程相关各方满意度的调查，同时对业务流程提出改进意见和建议。第六阶段，制订巩固和创新阶段，主要对再造业务流程进一步完善，并建立业务流程创新和再造的长效机制，对没有在本次再造工程之列的业务流程进行研究，为下一步全面业务流程再造做准备。从第二阶段开始，到新业务流程设计完成前为信息设备和基础程
8、序完成阶段，时间3 个月。整个项目时间计划在9 个月时间完成。1 7第4 章再造前南区医院的主要业务流程及问题本章从南区医院流程再造前的组织结构到各层工作业务流程进行再现，对其进行业务流程层面的诊断，并分析其中存在的问题。4 1 组织结构该医院的组织结构是职能式结构，有1 名院长，2 名副院长，1 名书记，其中一名后勤副院长，1 名业务副院长，1 名线路副院长。各个副院长职责有交叉，在院长的统一领导下开展工作。从组织结构可以看出，该医院的管理权过于集中与多头管理并存，医院的命令链过于复杂和冗长，不同科室之间可能为了各自的局部利益，而不顾医院的整体效益和战略目标，相关科室之间的协调工作十分困难，
9、整个组织结构导致医院管理力度降低，运作效率不高。图4 1 南区医院组织结构图4 2 再造前医院的业务流程科、内科、外科、妇科、儿科、口腔、影像、检验等3 1 个，其中医院的重点科室有创伤骨科、妇产科中心。这里选择几个主要的业务流程按照W B S ( W o r kB r e a k d o w nS t r u c t u r e ) 进行分析。4 2 1 f 诊管理业务流程( 1 ) 骨伤科门诊管理流程I住院部Ir II I 骨科病人L 一挂号L I 综合外科I 、J 诊卜一收费处L 一辅助检查土下。I+候诊llllI 药房治疗J离开医院图4 - 2 骨伤科病人门诊就诊流程高峰期挂号等候1
10、0 1 5 分钟，门诊就诊排队等候2 0 3 0 分钟。( 2 ) 妇产科门诊管理流程图4 - 3 妇产科流程再造前管理流程1 9高峰期挂号时间5 - 1 5 分钟，候诊2 0 3 0 分钟，产科病人没有人护送。( 3 ) 普通门诊挂号业务流程患者到医院( 准备零钞) 咨询挂号地点挂号室咨询分科挂号窗口排队等待挂号。患者挂号排队等候的时间在1 5 分钟左右，专家号的排队时间在2 0 3 0 分钟，最长的有2 小时。总体看，挂号时间较长，导致患者产生很多怨言。( 4 ) 急诊应诊出诊业务流程急诊科接到急诊求救电话和医务科联系联系总值班总值班安排汽车班联系急诊科排急诊人员出诊。平均接诊到出诊的时间
11、在1 0 至2 0 分钟。出诊业务流程的多头领导，直接耽误患者的救治，容易引发医患矛盾。( 5 ) 普通门诊就诊业务流程患者到医院挂号科室就诊医师开具检查单检查科室预约到检查科室划价收费室缴费处置室采集标本送标本到检查科室一一等候结果检查科室检查取检查结果医师开具处方到药房划价收费处缴费药房取药治疗室治疗就诊结束。医院的门诊业务流程是患者抱怨最多的地方，本业务流程最快需要1 个半小时，时间长的需要2 4d 、时至04 8d 、时。( 6 ) 普通门诊治疗业务流程患者根据医师的处方治疗方案药房划价收费处缴费药房取药治疗室皮试( 结果允许) 药房划价收费室缴费药房取药治疗室接受治疗。从该治疗业务流
12、程可以看出，患者要在药房、收费处往返多次，才能得到治疗，不熟悉医院门诊业务流程的患者，难免产生抱怨。( 7 ) 普通门诊收费业务流程患者将检查单据或处方到检查科室划价收费处缴费。由于医生、检查科室、收费处不在同一处，患者会多次奔走在这几个部门，增加了患者的无效就诊时间。4 2 2 住院管理业务流程( 1 ) 骨伤科住院流程图4 4 再造前骨伤科住院流程图没有挂号骨科病房，病人出入院交通方面自我安排，出院很少随访。( 2 ) 妇产科病人住院流程妇科病人_ 1门诊r _收费处啼处理室+挂号惨。1 产科病人L急诊广。”7 I7 、广l I I 1 。( 一楼)lll 出院Ll 保守治疗1 1- 4
13、辅助检查rl1 1 lIII I 丰术治疗r 被随诊随诊图4 - 5 再造前妇产科病人住院流程妇产科病人住院高峰期挂号时间5 1 5 分钟，交费时候等候时间1 0 1 5 分钟，入院交通自行安排、进行辅助检查( 自行) 没有医护人员陪送。出院后医生随诊病人很少。( 3 ) 普通病人入院业务流程住院医师开入院证入院处登记信息收费处缴纳住院押金住院科室护士站分配床位病室护工处领取住院生活备品。根据患者的治疗情况，在治疗期间，患者要随时关心自己的住院费用使用情况，如果患者的费2 1用不够，要及时到入院处登记，在收费处补缴现金。这增加了患者的难度，也增加了医院的工作量。( 4 ) 住院查房业务流程首次
14、查房由住院医师询问病史查体开具检查单据等候检查结果住院医师开处方护士到住院药房取药护士核对药物药物皮试治疗。住院查房业务流程导致患者在医院的时间延长，增加非适宜住院时间的天数。( 5 ) 住院手术业务流程对于非急诊的手术病人，在术前的检查业务流程和普通的住院病人是样的。只是在进行手术前的业务流程有差异：根据患者的检查报告单据结果主治医师术前讨论决定手术的方法、估计手术的风险、手术的时间患者或者家属交换意见患者家属或患者对手术方案支持患者或家属签署手术同意书麻醉科签麻醉同意书手术日前取得手术室的手术通知单术前准备手术室开始术前的麻醉工作等手术主刀医生到来开始手术手术结束护工接患者返回病房。往往患
15、者在手术室等待的时间会很长，而患者家属在室外不清楚情况，非常焦急，这是产生医疗纠纷的潜在的原因。此外，患者麻醉后在手术室长时间占用手术室，外面的急诊患者却没有手术室可以使用，经常和急诊外伤患者发生冲突。( 6 ) 出院业务流程患者经过在医院的治疗，身体已经恢复，办理出院手续。住院医师开具出院医嘱护士核对治疗项目护工收回患者入院时领取的生活备品，同时退回物品押金护士将核对后的医嘱交给患者收费处核算价格护士站核对收费处缴费凭发票到出院处办理出院主管医师处领取出院证一一出院处盖章出院。该医院的出入院处和住院部之间有一段距离。4 3 医院的采购、供应管理业务流程4 3 1 医院本部的采购业务流程医院采购部门按经验报送采购药品计划供应商按计划送货采医院的采购供应业务流程，还包括对分院的采购供应。医院采购供应部门对采购药品验收入库按照医院应得利润加价发送到分院。这样，分院的入库价格就是医院的零售价，分院在此基础上再加价，结果分院的零售价格比医院的价格要高许多。4 4 医院的财务结算业务流程采购计划招标采购库房验收票据财务审核主管院长签字财务确认汇款。医院的财务结算业务流程平均时间在1 4 天，容易造成重复录入或者遗漏汇款单位的弊端。有时候，会因为账务方面的问题和供应商产生冲突，双方都要耗费大量的时间和精力去处理，影响了整个供应链的运作。
