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1、更多资料请到易研官网 下载第 4 章组织第节第节组织工作的基本内容与过程组织工作的基本内容与过程第节第节职务设计与人员配备职务设计与人员配备第节第节部门划分与整合部门划分与整合第节第节组织中的职权关系组织中的职权关系第节第节几种常见的组织结构形式几种常见的组织结构形式第节第节组织运作中的主要问题组织运作中的主要问题第节第节组织变革组织变革更多资料请到易研官网 下载第第 1 1 节节组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程一、组织工作的过程一、组织工作的过程. 确定组织的目标和实现目标所必须的活动。对企业生存发展影响重大的关键性活动关键性活动， 应该成为组织设计工作关注的应该成为组织
2、设计工作关注的焦点焦点。 其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目标的实现。2. 根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。所谓分组分组，指的是组织单位的划分和组合。 分组一般要考虑“贡献相似贡献相似性性”原则和“关系相近性关系相近性”原则。通常采取从小而大的组合法、由大而小的划分法。. 根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。4. 设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体， 以使整个组织能够协调一致地实现
3、企业的总体目标。二、组织的设计二、组织的设计1. 组织设计的含义组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。2. 组织设计的目的组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。三、组织的运作三、组织的运作组织运作组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹， 但也可能渗入和出现各种非正式的关系。为了组织能协调运作，要做到：更多资料请到易研官网 下载首先，需要合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面
4、负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。其次，组织还要制定和落实规范与约束员工行为的各种规章制度，如各项作业操作标准程序、人员招聘和选拔制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度、人员提升与激励制度、人员补充与培训制度等，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的其他方面的职能密切联系在一起。四、组织的变革四、组织的变革组织变革组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组
5、织的效能，增进组织的适应性。组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程， 而是一个需要激发变革的动力， 同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。第节第节职务设计与人员配备职务设计与人员配备一、职务设计一、职务设计职务设计职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。现实中有些职务是常规性的、经常重复的，另一些职务则是非常规性的。有些要求大量、变化多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职务限定员工遵循非常严格的程序，另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。有些职务以一组员工
6、按团队的方式进行可取得更好的效果， 另一些职务让个人单独做可以做得更好。更多资料请到易研官网 下载一般来讲，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。二、职务说明与职务规范二、职务说明与职务规范广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范雇佣规范。其事项包括：(1) 担任该职务应接受的教育程度及工作经验；(2) 任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征；(3) 任职者所应拥有的智商程度和技能等。更多资料请到易研官网 下载三、职务设计的几种形式三、职务设计的几种形式1. 职务专业化职务专业化职务专业化职务专业
7、化是指管理者设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩展企业招工对象的来源范围和降低生产的劳动成本等。职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。更多资料请到易研官网 下载2. 职务扩大化职务扩大化职务扩大化职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。 它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。另一种相似的做法是
8、，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，此称为职务轮换职务轮换。以仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。经过这样的转换后，同一个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉。3. 职务丰富化职务丰富化如果说职务扩大化是指在同一级别上的工作横向扩展，那么， 职务丰富化职务丰富化则是从纵向上充实和丰富工作内容， 也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人
9、员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。四、人员配备过程四、人员配备过程人员配备是对组织中全体工作人员的配备， 包括管理人员的配备和非管理人员的配备。组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到位得其人、人得其位、人尽其才，即做到：每一个职位都有合适的人承担工作每一个职位都有合适的人承担工作， 每一个员工都有合适的工作岗位发挥其每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能才能。(1)评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况(2)预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的(3)制定满足未来人力资源需要的行动方案更多资料请到易研官
10、网 下载第节第节部门划分与整合部门划分与整合一、管理幅度与管理层次一、管理幅度与管理层次管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系。管理幅度增大管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数目就可减少；反之，管理层次数目就增多。管理层次数目就可减少；反之，管理层次数目就增多。例如，一家具有例如，一家具有 4 096 名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为 4、8和和 16 对其进行组织设计对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理，那么其相应的管理层次依次为层次依次为 6、
11、4 和和 3，所需的管理人员数为，所需的管理人员数为 1 365、585 和和 273 名。名。所谓管理幅度管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制， 他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。有效的管理幅度是随主管人员的能力随主管人员的能力、 下属人员的素质下属人员的素质、 工作的工作的性质和条件，以及外部环境等因素性质和条件，以及外部环境等因素而制宜权变的。管理幅度4816管理层次643管理人员数 1365585273管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。 在组织中作业人员数量一定的情况下，管理
12、幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即高耸型组织、扁平型组织。高耸型组织更多资料请到易研官网 下载扁平型组织1. 高耸型组织高耸型组织高耸型组织高耸型组织是指管理幅度窄、管理层次少的，高而瘦的组织形式。在高耸型组织中，窄幅度的监督控制能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。2. 扁平型组织扁平型组织扁平型组织扁平型组织是指管理幅度宽、管理层次少的组织形式。扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切地监督和有效地控制
13、。二、部门化方式二、部门化方式所谓部门化部门化，亦称部门划分、活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称为部门。部门化可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。1.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式。2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构。1. 按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构简单结构这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现管理的专业
14、化分工思想不体现管理的专业化分工思想。例如，军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所以将人员划分为早班、中班、夜班。2. 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构职能结构这是将工作方法工作方法作为部门化的依据。更多资料请到易研官网 下载例如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工作手段设备来划分的。3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构事业部结构这是基于工作结果工作结果来进行部门化。例如， 通用汽车公司是按产品品牌和类别产品品牌和类别设立了别克事业部、 雪佛兰事
15、业部、通用轿车及货车事业部等； 美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域地理区域。三、组织整合手段三、组织整合手段组织结构设计包括两大方面的主要内容：1） “分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；2） “合”：在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。组织整合手段的五种基本手段组织整合手段的五种基本手段 1通过组织等级链的直接监督 2通过程序规则的工作过程标准化 3通过计划安排的工作成果标准化 4通过教育培训的工作技能标准化5通过直接接触的相互调整一般而言，组织协调的手段包括如下五种：1通过组织等级链的直接监督。通过组织等级链的直接监督。通过等级链进行的直接监督，是组织实现整合和协调的常用手段。2通过程序规则的工作过程标准化，通过程序规则的工作过程标准化，即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。例如， 汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合。这样，各有关的人员就可以有条不紊地开展工作，以保证各种类型装运活动的协调进行。3通过计划安排的工作成果标准化。通过计划安排的工作成果标准化。工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作。更多资料请到易研官网 下载4通过教育培训的工作技能标准化。通过教育培训的工作技能标准化。如果工作过程和产出的成果都无法预
