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1、工商管珲硕士学位论文第2 章中国电信常德分公司员工绩效考评现状分析为了保证中国电信常德分公司的绩效考评优化方案的设计和研究更加符合实际，具有针对性，下面对中国电信常德分公司现有的绩效考评方案进行阐述、分析，寻找绩效考评上存在的问题及原因，为新方案的设计提供依据和参考。2 1 公司概况2 1 1 公司基本情况及职责中国电信常德分公司成立于2 0 0 4 年5 月，下辖7 个县( 市) 分公司、3 个郊区局，市分公司本级设3 7 个部门，拥有员工2 6 千人。业务覆盖了常德市区及所辖1 0 个县( 市、区) ，资产总额1 8 亿，电信基础用户超过8 0 万，年收入规模超过5亿。中国电信常德分公司通
2、过有效的运营和管理提高企业自身的竞争力，创造企业的价值，实现把中国电信常德分公司打造成世界级的综合信息服务提供商的战略目标。具体承担如下职责：通过优化人力资源为分公司发展提供人力保障和支持；通过加强财务管理提高营运能力；通过有效的营销实现业务的持续增长；建立和优化本地网络等。2 1 2 公司的管理基础中国电信常德分公司作为大型国有企业，经过多年的发展，对于人力资源、财务、内控、计划投资、工程建设、综合管理、I T 支撑等都有一套比较规范的制度，这些制度在公司化后建立，在企业上市过程中又进一步完善升级，管理上已经比较成熟。公司的高层一半以上都有M B A 的学历，最近五年来每年都在香港或美国按受
3、了大规模的现代企业管理知识培训。近几年来，公司采取了多种办法对企业进行改革，如在公司全面推行B P R 业务流程重组、全面推行全公司办公自动系统、全面内控管理等。2 2 中国电信常德分公司员工绩效考评现状作为大中型国有企业，中国电信常德分公司为适应现代企业制度要求，于2 0 0 2 在省公司的指导下建立了一套员工绩效考评体系，实现贡献与报酬对等，考评结果与绩效工资、奖金挂钩，旨在激励全体员工并提高全体员工的素质及公司整体管理水平。这套员工绩效考评体系于2 0 0 2 年元月份开始正式实施，经过多年巾固电信常德分公司员工绩效考评体系研究运行，对全体员工的工作积极性与责任心的提高，专业化、职业化的
4、提升，取得了一定的促进作用。但同时也暴露了一些问题，考评体系在很多方面还有待进一步改进和完善。2 0 0 2 年底，中国电信常德分公司设计了一套员工绩效考评体系，并于2 0 0 2年元月开始在全公司正式实施。该套员工绩效考评体系( 见附录B ) 包括的主要内容如下：1 考评原则( 1 ) 业绩导向原则：考评重在工作绩效，兼顾影响绩效的工作态度等因素；( 2 ) 绩效辅导原则：绩效考评与辅导由直接主管对直接下属进行；( 3 ) 权责对等原则：管理者对员工绩效负有直接责任，员工的成绩也是管理者的成绩；( 4 ) 时效性原则：月度绩效考评是月度绩效管理循环的一部分，主要是对月工作计划完成和工作表现情
5、况的检查。2 评对象公司的绩效考评对象包括副总经理以下( 不含副总经理) 的正式员工。3 考评周期月度考评，主要是主管对员工月度工作计划完成和工作表现情况的检查，于次月1 0 日以前完成。4 考评方法考评时由直接主管对员工就绩效考评表中各目标( 计划) 完成状况打分，考评表按百分制计评，每张表的满分为1 0 0 分。最终考评成绩依据考评表总分归入五个等级：A ( 9 0 - 10 0 分) 、B ( 8 0 8 9 分) 、C ( 7 0 7 9 分) 、D ( 6 0 6 9 分) 、E ( 0 - 5 9 ) ；5 考评工具所有员工都使用同一张绩效考评表，只是得分权重有些区别。6 考评程序
6、( 1 ) 绩效计划。月初，主管和员工双方根据员工岗位标准，在总结上期工作的前提下，结合当期工作重点，经过充分的沟通，共同确定员工本月度的工作重点。( 2 ) 绩效辅导。绩效计划的实施过程中，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，主管与下属应定期或不定期的就计划的执行情况或工作情况进行沟通、讨论。( 3 ) 自我总结。月底，员工对照期初制定的绩效计划填写员工绩效考评表“自我总结”栏，对工作绩效目标( 任务) 与绩效改进计划作简单的自我总结，就目标完成情况及原因进行分析。( 4 ) 主管考评。直接主管对员工就绩效考评表中各目标( 计划) 完成状况打分，工商管理硕士学位论文然后与员工进行
7、考评面谈，最后确定考评等级。( 5 ) 平衡审批。由主管副总平衡各部门考评成绩。( 6 ) 汇总分析、存档。绩效考评表格送交人力资源部，由人力资源部对全公司的考评成绩进行分类统计、分析、存档。7 考评结果使用( 1 ) 月度考评结果用于核发上月绩效工资，依据绩效评定的等级，直接浮动员工的绩效工资中业绩工资部分，直接将业绩工资基数绩效得分；( 2 ) 绩效改进计划制定：针对考评中出现的问题和不足，主管和员工双方可以把它作为下期绩效改进计划的一项内容。( 3 ) 考评结果是制定培训计划、薪资职务调整、评选先进及末位淘汰的依据之一。在此套员工绩效考评体系实施中，主要是根据员工的岗位工作任务设定考评指
8、标，每月根据指标完成情况进行打分、考评、定级，确定员工当月所得绩效等级，并以此核发绩效工资。将员工的定级工资按4 ：6 的比例分成三部分：4 0 是基本工资，6 0 是业绩工资。业绩工资与员工当月所得绩效等级即个人的目标达成率挂钩。2 3 中国电信常德分公司员工绩效考评中存在的问题中国电信常德分公司针对员工的绩效考评虽然有一些基本的考核办法，但是还没有建立起一套考核体系，考核工作中存在诸多问题，主要表现在以下几方面：2 3 1 绩效考评满意度较低在绩效考评优化前期工作过程中，为了了解企业员工对现行绩效考评体系的真实感受，找出现行绩效考评体系存在的问题，设计并推行一套适合中国电信常德分公司管理机
9、制、具有竞争力、能够定期调整的绩效考评指标，2 0 0 8 年5 月，笔者在全公司范围内进查。采用问卷调查的形式，共发放问卷2 6 0 份，收回有效问卷2 3 0 份，回收率为8 8 4 6 。收回的有效问卷填写人员的职业类别分布情况为：营销类员工提交7 6 份，研发类员工提交4 8 份，维护类员工提交6 3 份，管理类员工提交4 3 份( 其中高层管理人员9 份，中层管理人员1 4 份，基层管理人员中2 0 份) 。调查结果如下：员工认为现行绩效考评具有一些优点：一是考核过程公平、公开、公正：二是按月考核，次月兑现奖惩，不拖延，结果比较能让人信服；三是虽然绩效工资与考核结果挂钩，员工多少有一
10、定的压力。但是整体来说，员工对绩效考评的满意度较低。中田电信常德分公司员工绩效考评体系研究基本满意5 8 7 0 满意6 0 图2 1员工对现行绩效考评制度满意调查结果( 1 )总计调查2 3 0 人中，对公司现行绩效考评制度如下：基本满意者占5 8 7 ，非常满意者占2 2 6 ，不满意者占1 5 ，4 ，很不满意者占3 3 。非常不满意的人群中，有9 0 左右的调查对象在原因阐述时提到，2 0 0 7 年公司进行的一次系统的薪酬调整中岗位有由七岗下调至八岗，心理上无法接受。实际上这是因为岗位等级的设计要求才将七岗下调至八岗，其实员工的实际利益非但没有受到影响，相反，工资层级的增加还使得员工
11、的工资增长有了更大的空间，这部分员工片面地理解了“降级”的涵义，将其不满归咎于公司的绩效考评制度。8 8 0 0 8 6 0 0 8 4 0 0 8 2 0 0 8 0 0 0 7 8 O O 7 6 O O 7 4 0 0 7 2 0 0 7 0 0 0 6 8 O O 赞镶影锷 3 6 3 0 褒 势。一罐8 0 9 5 9彰。“灞7 9 0 j67 5 O 侧 瓤潮地德# 缸，叫穰瓿，m g营销类研发类维护类管理类图2 2员工对现行绩效考评制度满意调查结果( 2 )各职业类别的员工的满意度不尽相同，其中：营销类员工的满意度为8 6 3 ，研发人员的满意率为7 5 ，维护类人员的满意率为8
12、 0 9 5 ，管理类员工满意度为7 9 0 7 。工商管理硕士学位论文1 加0 0 1 0 0 0 0 8 0 o o 印0 0 4 0 0 0 觋0 0 0 0 0 高层管理人员中层管理人员基层管理人员图2 3员工对现行绩效考评制度满意调查结果( 3 )管理人员中，高层管理人员的满意率占1 0 0 ，中层管理人员的满意度占8 5 7 ，一般管理人员的满意度为7 0 。造成满意度差异的原因在于：( 1 ) 管理类员工由于日常工作性质的限制，导致其目标管理考核指标中很多指标都是无法量化的定性指标，因此对此类员工的考核有一定的主观性，部分员工因此对考核结果提出质疑。( 2 ) 研发与技术人员由于
13、专业性质的限制，平时接触技术方面的信息较多，而对企业经营、业务、财务等方面信息的关注程度较低，其考核内容偏重于技术指标，他们向管理岗位晋升的通道被人为地加了一道阻碍。部分技术人员就认为是现行的绩效体系导致他们一辈子只能干技术活。( 3 ) 营销类员工相对与以上两类员工来说，在考核指标的完成情况方面具有更多的主观能动性，他们可以很明显的感觉到通过自己的努力给自己带来的利益，因此满意度相对较高。他们的不满意主要是在指标值分派的公平性方面。每年下达给营销类员工的业务和收入指标均远远高于管理类和技术类员工，部分营销类员工把工作的辛劳也归咎于现行绩效体系的设计不合理。( 4 ) 公司的高层虽然在调查结果
14、上满意度比较高，但由于高层人员一般对此类事情比较敏感，调查表上反应的情况并不非常客观。在私下交流过程中，部分高层人员对于考核指标无地域化区分、部分指标的设置及其解释都存在不同意见。( 5 ) 中层管理人员的不满意主要是认为指标的分配不公平，各部门承担的责任轻重不一，责任越重的部门其风险系数越大，他们认为做得越多的出错机率就越大，就越容易受罚，觉得这是现行绩效体系最无法平衡的一个方面。( 6 ) 基层管理人员的不满意则相对比较单纯，那就是有些上级单位为了保证某项阶段性工作的圆满完成，动辄就通知将其纳入考核。基层人员的希望就是上级部门和上级领导不要在年中随意增加考核内容，减少各类文电通知，以免导致
15、叶， q 电信常德分公司员工绩效考评体系研究他们工作中“一顿乱抓”。以上可以看出，中国电信常德分公司现行绩效考评体系存在一定的不足，在当前竞争口益激烈的大环境下，为了进一步调动广大员工的积极性，有必要对其进行原因分析，并采取针对性的措施加以完善。2 3 2 绩效考评中沟通不够纵观绩效考评的全过程，沟通在目标的制定、目标的实施、考评结果的确定以及反馈等各环节中都起着非常重要的作用，沟通是帮助主管与员工达成考评目标的不可或缺的手段。而在中国电信常德分公司原员工绩效考评体系实施过程中，沟通却远远不够。虽然绩效考评制度中也要求主管在绩效考评的各个环节都应和员工进行沟通，但实际上除了主管给员工安排工作时
16、的沟通及月底主管通知员工其所得绩效等级时的沟通外，主管很少与员工进行其它定期或不定期的沟通，以指导员工的工作；员工也没有定期地向主管汇报工作情况，只是在遇到问题时才求助于主管。因此，员工不能在遇到困难的初始阶段解决问题，而是等到问题比较突出时才由主管充当了“消防队员“ 的角色到处救火，有时主管人员甚至亲力亲为处理应当下属员工职责范围内的工作。上述情况的发生主要有以下两方面的原因：首先，因为公司工作节奏较快，而管理人员较少，主管没有时间与所有员工沟通，因此，主管干脆不主动与员工就工作进行沟通。其次，主管人员的思想观念定位失误。主管不可能是员工日常工作所有领域的专家，因此，在员工工作遇到困难时，不能全凭自己代替行使员工的工作职责来解决。主管应当意识到只有通过沟通辅导员工，及时发现工作中存在的问题，并给员工提供必要的资源支持，才能转变“消防队员”的角色，从替员工解决问题逐步过渡到帮助员工解决
