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1、- 140-国有大中型企业领导者的激励途径与方法胡运权史志成国有大中型企业领导者的激励途径与方法短论国有大中型企业是我国国民经济的命脉, 领导者要学 习借鉴发达国家管理国有企业的经验, 把新的人力资源管 理理念和服务体系引入我国国企, 结合我国国情激励和调 动员工积极性, 搞活搞好国有大中型企业, 促进国企机制 的改革。积极性产生于自身的需要, 受机制调节和环境制 约。员工积极性的变化主要是因需要、 机制和环境变化引 起的, 激励国有大中型企业员工积极性的基本途径是: 坚 持以人为本, 激发和满足正当合理的需要, 创造一个良好 的、 富有激励性的保证能者的能力有一个创造性发挥的环 境和机制。
2、( 一)运用奖励方法 人是决定企业兴衰的关键, 对员工取得的工作成效给 予奖励, 给员工的动机起到强化作用, 因为人总是追求从 工作中获得好处的。奖励能使员工看到自己的成就, 赢得 尊重、 信任和社会地位。 奖励包括物质奖励和精神奖励。 物 质奖励包括企业股权、期权、工资、奖金和各种公共福利 等。物质奖励是最基本的重要的激励手段, 因为工资、 奖 金、 住房等决定着人们的基本需要满足情况, 同时, 员工收 入及居住条件也影响其社会地位、 社会交往, 甚至学习、 文 化娱乐等精神需要的满足状况。 精神奖励包括对于成效的 认可、 记功命名、 表彰、 授予称号、 提级升职等, 激发起员工 工作的积极
3、性和创造性。奖励的方式可以多种多样, 可依 据员工取得的工作成效和他们对不同需求的程度而定。 物 质奖励与精神奖励结合起来, 只有这样才能发挥最大的效 用。进行奖励时要注意以下问题。 1.奖励的方式要不断创新。 新颖的刺激和变化的刺激 比重复的、 相同的刺激所产生的激励力量要大。国有企业 受制约较多, 国有企业的工资水平也难以体现优秀员工的 真正价值, 所以奖励就显得比其他所有制的企业就更为重 要和需要。 奖励按其方式一般分为外部奖励和内部奖励。 外部奖励是由企业提供的, 出现于工作之外, 金钱通常是 最重要的外部奖励形式。 其他形式还有休假、 保健计划、 保 险、 免费午餐、 商品优惠等。
4、对国有大中型企业员工来说, 有 3 种外部奖励可供选 择: (1) 工资和其他经济报酬; ( 2) 提升岗位管理职务, 给予 业务决策权、 经济分配权、 人力管理权等; (3) 得到上级和 同伴的承认。对企业股权激励, 有资料证实, 企业 80%的 效益是由其中 20%的人创造的, 所以, 企业要给这部分人 意想不到的奖励, 以激励他们。比如让员工入股, 购股、 奖 励期股等, 这种奖励可促使双赢结果的产生。内部奖励来 自于工作自身, 包括工作中要用多种技能、 对工作的认同 性、 工作的意义、 工作中得到的反馈量、 工作独立性等。这 些特点对于每种工作是不一样的, 营销员、 科研人员、 工程
5、师等国企骨干员工的工作要含有大量的内部奖励。 2.奖励或惩罚要及时。 随时随地发现优良行为及时进 行奖励, 能使被奖励者趁热打铁, 再接再厉, 做出更大贡 献,也能使大家新鲜可见,起到促进作用。 如果事后很久才给予奖励, 时过境迁, 大家的印象已经淡漠, 作用就差许 多。 美国国际商用机器公司总经理老托马斯 #活森先生曾 做过这样的事: 他在巡回管理的过程中, 只要发现值得鼓 励的人和事, 他就当场从中袋掏出支票来签发。在奖励的 同时, 还要采取各种惩罚手段予以辅助。 3. 奖励的方式要因人而异。不同的员工由于经历、 知 识和性格等各不相同, 其对待奖励的态度也各有差异, 奖 励的方式也应有所
6、考虑,否则会适得其反。 以表扬为例, 一 般的原则是: ( 1) 对年轻人的表扬, 在语气上应带夸奖的意 味; ( 2) 对有威望的长者, 在语气上应有敬重的意味; ( 3) 对 性格机敏的人在表扬时三言二语即可, 有时稍加暗示他就 能心领神会; ( 4) 对于有疑虑心情的人表扬应该明显, 把话 说清楚说透, 如果表达不清, 他可能产生误解。 4. 要掌握值得奖励激励的人与事。以下 10 条可作为 国企领导者实施奖励和激励时参考: (1) 奖励彻底解决问 题者, 而非提供特效药者; ( 2) 奖励承担风险者; ( 3) 奖励开 拓创新者; ( 4) 奖励果断的行动者, 激励员工采取果决的行 动
7、; ( 5) 奖励多动脑筋者; ( 6)奖励简单而非复杂, 要避免复 杂而无效率的工作; ( 7) 奖励有效率者; ( 8) 奖励有质量的 工作; ( 9)奖励忠诚的人;( 10)奖励团队合作。 (二) 实行员工参与式管理, 为员工营造发展空间 所谓参与式管理, 就是让下级员工参与企业的目标和 计划的制订。 国企员工参与式管理之所以能够强化和激励 人们的行为动机, 是因为人们需要自由的、 创造性的劳动, 而不愿意像一个机械装置那样任人摆布。用人如下棋, 一 个棋子只有放对位才能充分发挥能力, 国企领导者要积极 为员工营造发展的空间和条件, 使他们能释放出自身的潜 能。据介绍, 微软员工的升迁依
8、据全在于个人的能力以及 是否适合工作, 资历在任何时候都不会成为一个因素。另 外, 国企领导者还必须记住, 让员工参加管理, 并不意味着 领导者可以放弃自己的职责。 领导者必须在员工管理的基 础上, 努力完成自己的职责。尽职尽责是国企领导者的最 基本的准则。 (三) 增强员工工作兴趣 兴趣是个人对客体的选择性态度, 它总是伴随着一种 积极的情感体验。当人对某一事物或行动感兴趣的时候, 就会感到喜爱和满意, 就能集中精力于感兴趣的对象上。 许多科学家所以在某一方面做出了重大贡献, 往往是从他 对这一方面的问题有兴趣开始的。对工作感兴趣, 会使人 热爱工作, 在工作中发挥主动性和创造性, 因此,
9、必须采取 多种措施增强员工对工作的兴趣。 1. 改善工作条件。工作单调乏味会使人厌倦, 国有企 业的领导者可以考虑在不影响生产效率的前提下, 对岗位 分工进行必要的重新组合, 尽量使工作内容丰富些; 有的 工作不需要多少技术, 可以考虑在相邻的专业间定期进行 岗位互换; 有的岗位工作艰苦笨重, 应该尽量进行技术革 新, 以及利用休假、 疗养、 奖金和津贴等来补偿。- 141-5管理世界6 (月刊)2003年第 9 期2. 增强对工作意义的理解。个人对工作有无兴趣, 不 仅是由于工作本身的特点所引起的, 而且还受着个人对工 作意义理解的影响。 因此,应该采用一定的方式,使员工了 解自己工作的社会
10、意义, 看到自己的工作成果及其社会价 值,培养员工的工作兴趣。 3. 安排工作尽可能地考虑个人特点。也就是说, 员工 工作安排还应适合其性格、 知识、 愿望、 特长, 对工作安排 不当的应当及时调整。 ( 四) 实行工作丰富化 工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感 体现在工作中, 工作丰富化的目的是使工作具有高度的挑 战性和成就感。 可以从下面几个方面实施工作丰富化:( 1) 使员工有更多的自由, 以决定工作方法、 程序、 步调; ( 2) 鼓 励部属参与, 并鼓励他们互相交往; ( 3) 使员工对任务具有 个人的责任感; (4) 使员工了解他们的工作对国有企业的 利益会有所贡献; (
11、 5) 最好在上级得到工作反馈之前, 就使 员工先得到工作反馈; ( 6) 使工作者参与工作环境的分析 和改变工作。 从表面上看, 以工作丰富化为激励因素是一种很好的 设想, 但事实并不如所想象的那样有效, 在实行中还存在 一些问题。一个主要的问题是高层管理者和人事部门, 往 往把他们自己对挑战性和成就感的价值尺度, 硬套在别人 身上。许多人都感到枯燥无味的工作, 偏偏有一些人觉得 有挑战性。 例如,有一位老工人, 用毕生的精力从事的工作 是认真地记录每天所收到的产品邮购单, 他却觉得这项工 作是本公司最重要的工作之一。在另一个公司里, 一个女 员工告诉班长说, 她过去所从事的是重复性的产品配
12、送工 作,这项工作使她有一种责任感。 现在实行了工作丰富化, 她要负责多项工作了, 以前的那种责任感反而没有了。另 一个问题是, 工作丰富化往往要对员工施加压力, 告诉他 无意应该这样做, 而不是问他们是否喜欢。 那么, 如何有效实施工作丰富化, 以取得较高的激励 效果呢? 第一, 必须更了解员工的需要。 需要可以随着不同 的人和不同的情况而加以改变。那些技术很少的工人, 需 要外加激励因素, 像工作保障、 薪金、 福利等, 以及更富有 同情心及能体谅人的上级。企业内级别越高的人, 内在激 励因素就越重要。 但专业人员和管理人员还不是工作丰富 化的主要目标。第二, 如果丰富化的主要目标是提高生
13、产 力,那么丰富化的计划必须表明员工将如何受益。 第三, 员 工希望他们的领导者能真心关心他们。 员工喜欢知道他们 自己在干什么, 什么要这样干, 同时还希望得到绩效方面 的反馈, 喜欢他们的工作得到赞赏和承认。 ( 五) 体制机制改革与领导激励 通过恰当的组织领导, 使员工有良好的工作环境, 有 施展才能、发展自己的机会, 同样是调动员工积极性的有 效手段。 1. 制度激励。国有企业各项规章制度, 一般说都与一 定的物质利益相联系,因此, 对员工消极行为是个约束。 但 另一方面, 规章制度为员工提供行为规范, 提供社会评价 标准, 员工遵守规章制度的情况,还与自我肯定、 社会舆论 等精神需要
14、相联系, 因此其激励作用是综合的。 例如, 企业 用工制度若规定可以辞退表现不好或技能过低的人员, 这 无疑对员工的工作有一定的强制性压力。 企业对员工激励作用较大的规章制度包括: 员工守则、用工制度、工资制 度、 用人制度、 责任制度、 考勤考绩制度等。 2. 组织激励。 这是指运用组织责任及权利对员工进行 激励, 它要求尽可能明确每个工作人员应负的责任, 让他 们承担更多的责任,并享有相应的权利。 为此, 国有企业要 通过各种形式吸引员工参与管理, 使员工产生主人翁责任 感, 使员工有施展管理才能、 行使权力、 控制自己命运的机 会, 这是调动员工积极性十分重要的途径。 国企要把职业经理培
15、养成企业家, 就要给他们一部分 股权, 如果只有工资、 奖金收入, 没有股权收入, 永远成不 了企业家, 国有企业有必要重新塑造股东队伍, 在股东里 面引入民营企业, 引入外资, 这是国企改革战略上的步 骤。 国有企业部分股权一定要分散,让高层管理人员持股, 才会有为企业长远发展考虑的动力, 也会解决一些过去解 决不了的问题, 这样国有大中型企业才会走出一条自我良 性发展的道路。 人力资源决定国有大中型企业的兴衰, 是最宝贵的财 富, 人力资源的合理配置,是实现国企发展目标的基石。 设 计能吸引人才, 调动人才积极性的薪酬制度, 对国企经营 管理, 技术开发和其他骨干员工, 以股权和期权为长期
16、激 励制度, 实行绩效管理, 以个人从企业收益中分成和岗位 晋升体现个人价值现实激励的制度。在留住人才的同时, 提供一个能者的能力有其发挥的舞台, 让其输出最大能 量, 创造性工作, 最大限度发挥人才在企业壮大中的作 用。 遏制中国入世后外资外企进入和中共十六大后快速发 展的国内私企对国企人才的更激烈争夺和冲击, 更涉及国 企的长远发展和后发优势。 3. 任务激励。 这是指利用工作任务本身来激励员工。 任务激励, 首先是合理分配工作, 尽可能使分配的工作适 合员工的兴趣和工作能力。 任务激励的另一个重要方法是 利用所谓 /职务设计0, 美国管理学家哈克曼指出, 如果在 职务设计中充分考虑到技能的多样性、 任务的完整性、 工 作的独立性, 并阐明每项任务的意义以及设置反馈环节, 就可以使员工体验到工作的重要性、 所负担责任, 及时了 解工作的结果, 从中产生高度的内在激励作用, 形成高质 量的工作绩效及对工作高度的满足感, 增强国企的吸引力 和向心力。 4. 环境激励。 国有大中型企业创造一个良好的工作环 境和生活环境, 一方面可以直接满足员工的某些需要, 如 国有企业各级领导者对员工的
