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1、广西大学工商管理硕士学位论文3 D 集团财务控制模式与方法研究第三章J D 集团财务控制现状7 二二+3 1J D 集团简介集团成立于1 9 9 2 年，目前己发展成为以度假地产为主、横跨电影、文化艺术及慈善事业的多元化大型企业集团。J D 集团的房地产产业：以房地产为龙头、建筑施工、装饰装修、物业管理、海洋运输、酒店管理、影视文化、网络通讯、国际投资等集于一体的综合性企业集团。旗下拥有北京安地房地产开发有限公司、北京J D 鸿运房地产开发有限公司、北京今日J D 物业管理有限公司、北京中都建筑工程有限公司、北京空间蒙太奇潜水俱乐部有限公司、北京J D 装饰工程有限公司、北京今日商品市场有限公
2、司、北京今日美术馆、北京苹果核国际广告有限公司、北京极度体验户外探险运动有限公司、三亚红树林度假酒店有限公司等十多家成员公司。J D 集团的艺术产业：今日美术馆，中国唯一的一家非企业性民营美术馆，世界范围内收藏中国当代艺术作品最多的民间独立艺术机构。二十二院国际画廊街，中国第一条艺术商业街，收藏美、法、德、日、韩、瑞士等国家的1 7 家顶级画廊。J D 集团的苹果慈善基金会，成立于2 0 0 3 年5 月，是由知名企业家发起，北京J D投资集团成立的非公募慈善基金会，基金会的宗旨是：“关注普通人的基本幸福。”J D 集团的电影产业：J D 集团旗下的电影产业集团时代J D 集团，已建立起涵盖影
3、院渠道拓展、数字设备、数字院线、制片、发行和数字电影网上交易平台的电影产业链条，在电影产业投资近1 0 亿元，是中国第三大电影集团公司。时代J D 旗下有四大公司：时代J D 影院投资有限公司、时代华夏巾电影院线发展有限公司、时代传媒科技有限公司、北京J D 影业有限公司。时代J D 影院投资有限公司：创建于2 0 0 5 年1 0 月，注册资金l 亿元，以影院投资建设与运营管理为核心，致力于高档国际影城时尚娱乐服务。目前全国已拥有十三家五星级多厅国际影城，银幕总数2 0 0 块，主要分布有北京J D 苹果派影院、北京巾花园放电影院、北京今日时代数字电影院、上海m 世纪放电影院、上海J D 世
4、纪中环放电影院、重庆中影J D 国际影城、深圳中影巾国际影城、南昌中影J D 国际影城、长沙中影J D放电影院、长春J D 放电影院、包头巾国际影城、娄底J D 国际影城、昆明时代J D 国际影城等。是首创“1 + X 电影生活方式，“1 “ 即电影；“X ”即围绕电影展开的包括酒2 l广西大学工商管理硕士学位论文J D 集团财务控制模式与方法研究吧、电影点播、休闲小食、碟片、书店、娱乐游戏、电影后产品等多种经营业态。这十一一一一三家影院截止2 0 0 9 年底，完成票房收入1 3 6 亿元。全国2 G G 9 年影院总票房为6 2 亿元，占全国票房的2 2 。时代华夏国电影院线发展有限公司：
5、成立于2 0 0 5 年，以开发各级城市的数电影市场为主，在一级城市重点建设社区影院、学校影院、部队和厂矿影院。通过投放国际领先的蒙太奇2 K 数字放映机，带动城市中小影院发展，建立数字电影产业链。目前有3 8家加盟院线，如乌海市影剧院、咸阳时代国际影城、滨州新世纪电影城、平度影城、开远市吉迪数字影视娱乐城、广丰县创和数码电影院等。时代传媒科技有限公司：成立于2 0 0 5 年数字电影服务器研发中心，提供蒙太奇数字电影一体机，实际3 D 影片、海外大片、国产新片，一机包映，全球同步。同时也是拷贝供应中心。北京J D 影业有限公司：成立于2 0 0 5 年，主要从事胶片、数字高清电影的投资、制作
6、、发行及影片的版权交易等。已创作l O 多部影视作品，2 0 0 8 年投资制作的叶问，在获得了票房一亿和口碑的双丰收。M O V M A L L 数字电影超市，提供在线分发电影放映授权。实现全球同步放电影。以下所称J D 集团主要指“时代J D 集团“ ，即国电影产业集团。3 2J D 集团财务控制模式和方法巾集团财务控制是为保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。J D 集团财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为及财务资源的控制，即通过控制财务活动、人员行为和财务资源来协调各方目标，实现企业财务价值最大化。巾集团财务控制系统既包括事前、事中的控制手段，也包括事后的控制措施。
7、m 集团财务控制模式，在不同的发展阶段的各种财务决策权均集中于集团总公司，集团总公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有分子公司必须严格执行集团总公司的决策，按集团的决定从事生产经营活动。各子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理。具体如下：第一阶段：0 7 年对于巾集团下属子公司( 十家影院) 开业之时，总公司财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策制定，在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程，子公司在财务上被设定为总公司的二级法人。总公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司所有重大财务事项的决策权，包括子公司的资本增减
8、变动决策广西大掌3 擂r 管理硕士学位论文J D 集团财务控制模式与方法研究权、对外投资决策权、对外筹资权、重大资产处置权、财务制度设计权、内部审计权以及对子公司管理业绩评价权及其他重要事项韵决策权；对子公司所有财务机构设置财务经理任免权两个方面。采取的是高度集权模式，即以5 0 0 元为下属影院审批权限，超过5 0 0 元的需走总部审批权限，而在总部审批权限中5 0 0 , - , 1 0 0 0 0 为分管副总权限，超过1 0 0 0 0 为总裁权限。影院非常规事项，须报总部批准后才能执行，比如投资款的支出、收回等。下属影院财务部直属总部财务中心直管，各财务经理由总部财务中心到各影院所在地
9、招聘。其考核也归属于集团财务中心。第二阶段：0 9 年随着J - D 集团的发展，对于下属子公司( 全国十三家五星级影院) ，遵照事业板块的组织结构，集团内部财务管理系统，建立三级管理层次，即集团总部一一1 + X 运营管理中心子公司三级财务核算体系。集团总部作为投资中心行使资本投资、资金投放职能，包括对各子公司的股权投资及流动资金投放等；1 + X 运营管理中心是指导运营中心，各子公司是利润中心，各层次以不同的形式向集团负责。作为总部的财务管理部门控制下属各分子公司的财务行为，制定集团内部的资本运营制度，加强金融服务，以集团总公司的信用对外融资，并对集团内的各公司开展接待业务。l + X 运
10、营管理中心提出需要总公司给予支持的资金项目，采用向总公司借贷或总公司提供担保向其他金融机构贷款的形式，解决资金来源问题，完成预期利润目标。作为三级核算单位的各子公司，主要负责按1 + X 运营管理中心预算指标，对原材料、劳动力、资金和技术等投入资源制定具体的管理控制办法，在直线制管理的财务中心进行适度分权，提高工作效率。财务控制模式采取了，集权与分权相结合的方式，即预算授权级次来进行财务内部控制。根据授权预算明细及其授权等级，影院不再受5 0 0 元上报集团财务中心的限制，而是根据不同项目，不同金额授权，上报不同级别。如，采购小商品单笔在2 0 0 0元以下的，影院内部审核批准，即可以执行；超
11、过2 0 0 0 元，在1 0 0 0 0 元之间的，由l + X运营管理中心批准，方可执行；超过1 0 0 0 0 元的，由集团财务中心和总裁批准，方可执行。又如，招待费，在当月收入的O 3 以内的，即由影院内部审批后，就可以执行，而不受金额大小影响。第三阶段；0 9 年，随着J D 集团总部的发展战略的调整，在全国要投建5 0 0 0 块屏幕，即在全国要投建近1 0 0 0 家影院，在全国设立八家分公司，作为投资中心，专门从事影城投建工作。控制模式以集权与分权模式相结合的方式，如对于开发影院项目中的费用支出，采取预算控制方式，走分公司财务审批权限；而对于投资项目则采取集权模式，由分公司根据
12、投资预算，报集团总部审核，评估通过后，方可执行。2 3广西大学工商管理硕士学位论文J D 集团财务控制模式与方法研究3 3J D 集团财务控制存在的问题和原因一二 经过l O 来年的发展，巾集团由一家房地产公司发展成今天有三大产业集团，涉及到十几个分子公司。巾集团的飞速发展，但在财务控制方面也是摸索前进，在财务控制方面存在一些问题：第一，职能部门运作能力弱。巾企业集团的财务管理其主要是行使会计职能，系统完善的财务战略计划、只有财务预算的定额指标；没有有效的财务分析和财务评价，没有控制手段，以自己摸索为主。巾集团的财务状况和经营成果进行详细分析，只有分析，没有反馈，虽然制定了发展战略计划：财务部
13、门基本上没有参与决策权，领导“一言堂”现象较普遍，使得决策在一定程度上存在盲目性。同时，由于会计处理缺乏弹性，而财务管理则是根据企业的相关目标和政策等作出的，其弹性较大。将两者置于同一部门，较为“刚性“ 的会计管理比较为“弹性”的财务管理灵活性差，使企业集团出现重会计管理而轻财务管理现象。且财务部只成了一个核算部门，营运管理影响着财务的控制，使财务难以发挥其应有的作用。第二，财务控制机制不完善。有效的财务控制应该形成一种健全的运行机制。J D集团没有建立一套贯通总分子公司的财务控制机制，因财务控制机构不健全、财务控制制度不完善、控制部门的权威性差，由运营部门说了算、控制方法和手段落后，感觉处理
14、事情、控制人员的素质不高，个人能力达不到控制的高要求、控制效率和效益低下等是其通病。m 集团也曾因此陷入财务经营困境而难以自拔；同时由于企业集团不能全面客观地考查子公司的经营业绩。表现在目前相当多的企业内部财务考核指标仅限于合同额和利润额等总量绝对指标，缺乏分子公司之间的相互比较，既不能反映分子公司的经营效率，又不能促使企业集团资金的加速周转。J D 集团目前有健全的财务控制机制，但在执行中，因人员素质的差异，有效性得不到保障。第三，资金运作不规范。巾集团有以下两种现象：因资金短缺制约企业经济效益的增长；且资金管理不善，有些公司积压资金，比如长沙J D 账上有一千多万货币资金闲置，不能发挥其增
15、值和派生效应。同时也由于企业控制制度的不完善，使得企业资金流向与控制脱节，很难全面掌握分子公司财务资金的变动情况，甚至企业资金体外循环严重脱离企业集团的控制。随着J D 集团的规模壮大和组织结构的调整，企业资金的相对集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，子公司多头开户的现象较为普遍，内外投资随意性较大，资金使用效率低下的问题日益严重。巾集团目前是子公广西大掌工商管理硕士掌位论文J D 集团财务控制模式与方法研究司账户上的资金，除了日常经营开销，不能做其他运作，通常是总部规划收回时，才转回总部，使资金没能发挥更大的效用。一一第四，财务控制模式极端化。在财务控制的集权与分权模式上，J
16、D 集团有点极端化：有时过度集权，把分子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部，m集团作为一个大企业的管理，使其子公司丧失了适应市场的活力；有时过度分权，把大部分财务控制权下放到子公司，任其自由处置一将“扩大企业自主权不恰当地引入到企业集团的内部改造中，将“放权让利”的做法推向极端化，从而使企业集团的管理权，特别财务管理方面出现过度分散的现象，导致总公司控制、协调能力削弱，统一的财务原则名存实亡，乃至最终完全失去控制。可见企业发展的不同阶段，财务控制体系是变化中的，要根据变化来调整财务控制，集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。既分又合，既统一又灵活，关键在于找到一个最佳的结合点。D 集团目前是由集权模式转向相对集权与相对分权模式，最初单笔资金开支在5 0 0 以上要报集团总部批准同意，现在是在预算范围内的，由子公司内部财务流程开支，超过预算范围的再报集团总部批准，流程比较繁琐。J D 集团在不同的发展阶段，采取了不同的财务控制模式，但并没有完全解决在不同阶段存在不同的问题。2 0 0 7 年J D 集团下属子公司发展初期，
