招标师串讲培训(青岛)

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1、招标师串讲培训招标师串讲培训天津理工大学管理学院 ：院长 教授 博士生导师 公共项目与工程造价研究所 ：所长主讲：国家级教学名师 尹贻林教授1相关法律法规概述专业实务串讲案例题型总结相关知识点总结记忆项目管理专题讲解2第一部分 项目管理专题讲解3第一章 项目管 理应用知识体系第二章 招标采购项目管理工程建设项目管 理（第三章）货物、贸易项目 管理（第四章）服务项目管理（ 第五章）本科目知识框架本章分值10%， 2.2重点本章分值10% ，1.3重点本章分值占50%，3.2 、3.4、3.5、3.6、3.7 、3.8、3.9、3.10、 3.12、3.13重点本章分值占15%， 4.7，4.8，

2、4.9重点本章分值占15%， 5.1重点4三、项目管理任务及要素二、项目决策实施过程目 录一、项目管理与招标采购四、贸易管理与货物运输五、服务项目管理5相关概念 项项目项项目管理采购购 招标标采 购购 项项目是“为创为创 建一个独特产产品 、服务务或任务务所做出的一种临临 时时性的努力。”是“由一系列具 有开始和结结束日期、相互协调协调 和控制的活动组动组 成的、通过实过实 施活动动而达到满满足时间时间 、费费用 和资资源等约约束条件和实现项实现项 目 目标标的独特过过程。”项项目管理者 对项对项 目进进行 管理的行为为。以各种不同的方 式，包括购买购买 、 租凭、借贷贷、交 换换等，取得货货

3、物 及服务务的所有权权 或使用权权 招标标采购购是 政府和企业业 采购购的基本 方式之一 招标标采购购与项项目管理的相互关系;1)采购购管理是项项目管理的重要组组成部分；2)招标标采购购工作具有项项目的特征和属性。一、项目管理与招标采购6 项目的属性：1)具有特定目标的唯一性；2)具有临时的一次性；3)具有渐进的不断完善的周期性；4)具有资源需求的多样性；5)具有不确定性或风险；6)具有业主或可能成为业主的发起人。注：“一发风一周多”分别对应：“唯一性”、“项目发起人”、“风险性”、“一次性”、“周期性”和“多样性” （一） 项目71)确定项目管理目标的范 围与重点；2)项目管理目标的约束；(

4、 三重约束/四重约束)3)项目管理目标的制定与落实；4)项目的绩效管理及考核。（二） 项目管理1)基于投资人的市场竞争因素是什么？ 2)投资人决策启动项目的非市场因素是什么？ 3)各项参数应如何确定？三重约束：范围与质量、时间和资源。 四重约束：范围、质量、时间、资源。1)绩效管理计划。 2)绩效沟通。 3)绩效考核与评价。按照事前确定的目标和标 准进行考核。 4)薪酬管理。1.项目管理目标（目标管理应明确和解决的四个问题）8九大管理任务包括： 1)项目综合管理(又称为“项目整体管理”)； 2)项目范围管理； 3)项目时间管理； 4)项目成本管理； 5)项目质量管理； 6)项目人力资源管理；

5、7)项目沟通管理； 8)项目风险管理； 9)项目采购管理。 注意：九大任务中没有“合同管理”、“信息管理”和“安全管理”。各个任务的具体内容以及三个层面在第三部分详细介绍；项目组织结构在第二部分介绍2.项目管理任务9第一 层面第二 层面第三 层面招标采购与项目管理的关系：（1）采购管理是项目管理的重要组成部分（2）招标采购工作具有项目的特征和属性。从项目管理九大任务看项目管理与招标采购的关系招标采购与项目管理的关系102.采购方式的分类：1)招标采购；2)询价采购；3)竞争性谈判采购；4)议价采购；5)订价采购；6)公开市场采购。（三）项目采购1.项目采购的基本原则：1)择优原则；2)批量原则

6、；(批量原则是产 品和服务采购的基本原则。)3)竞争原则；4)时机原则；5)范围原则；6)专业原则；7)方式原则 11招标采购项目计划编制内容： （1）招标采购项目背景描述 （2）招标采购的组织方式与团队组建招标采购项目经理应有以下基本权限：项目团队组建权、财务决策 权、项目实施控制权。 （3）编制采购计划应考虑的问题 （4）编制招标采购计划 （5）制定招标采购的里程碑计划 （6）招标采购项目的工作分解 （7）招标采购的责任分配矩阵 （8）招标采购的人力资源计划编制依据：招标采购工作分解、采购工作进度计划、历史信息、人 力资源安排描述。 （9）招标采购的费用估计主要依据：工作分解结构、资源需求

7、计划、资源价格、工作持续时 间、历史信息。 （10）招标采购工作先后关系的确定 （11）招标采购项目的进度计划制定编制依据：时间要求+项目采购特点+技术经济条件+限制和约束（四）招标采购12招标采购前要了解的项目背景概况+具体特征+利益相关者分析+市场范围招标采购团队的特征具有共同明确目标+不同部门/专业员工组成+角色定位 与分工+信息沟通顺畅+成员能力互补编制采购计划要考虑的问题13招标采购项目检查范围：现状、趋势、里程碑事件进展状况招标采购项目计划检查内容：招标采购工作的详细计划、招标文件、招标采购 工作进度、人员组成、风险和不确定性的判别和控 制例题：招标采购经理必须拥有（ ），否则项目

8、就难以顺利展开。CA.项目团队队员的选拔权 B.项目实施控制权C.财务决策权 D.项目管理班子的组建权以下选项中，属于招标采购项目管理过程中审查的内容的是（ ）。ABCA招标采购工作现状 B招标采购项目未来趋势 C招标采购工作中里程碑事件状况 D招标采购项目资源安排情况 E招标采购项目的盈利空间14二、项目决策实施过程（三）工程建设项目投资决策（四）工程建设项目评价（一）项目周期/项目阶段（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式15 开始阶段：提出项目概念、进行项目界定、成立项目组织 计划阶段：项目规划、制定目标、审核/论证/决策 执行和控制阶段：细节设计、生产 结束阶段：成果交付、总结、解

9、体项目组织（成果保证、 改进）项目生命周期的四阶段划分：项目生命周期的六阶段划分： （1）项目启动 （2）提出项目概念（3）项目规划、开发（4）作出相应决策（5）项目执行或管理执行（6）结束、终结和收 尾阶段单选题：按照项目生命周期一般采用的四阶段划分方式，可行性研究与论 证应属于（ ）阶段工作内容。C A.开始阶段 B.启动阶段 C.计划阶段 D.执行与控制阶段（一）项目周期/项目阶段16 各阶段首尾衔接、以明确成果交付为标准 资源投入强度:低-高-低 风险/外界影响程度减低项目生命期发展规律/特点例：一般来说，项目费用开支强度最高的阶段是（ ）CA.开始阶段 B.计划阶段 C.执行和控制阶

10、段 D.结束阶段（一）项目周期/项目阶段173-1 工程建设项目生命周期18（一）项目周期/项目阶段1)初步决策阶段。决定项目“做不做”的问题。 2)设计准备阶段。决定项目“怎么做”的问题。 3)设计阶段(工程设计与计划阶段)。完成项目各项预控计划的编拟， 确定项目的预控指标，为项目的目标管理奠定较为牢固的基础。 4)施工阶段。业主下达项目开工令开始直至项目竣工验收交付使用全 过程的控制。 5)动用前准备阶段。 6)工程保修责任期。工程建设项目全过程管理的六个工作阶段：注意区分：（1）“项目生命周期”的四个阶段六个阶段 （2）工程建设项目生命周期的三阶段、四阶段划分（3）工程建设项目全过程管理

11、的六个工作阶段19（一）项目周期/项目阶段工程建设项目各参与方介入项目的周期：业主对项目的介入必须是全过程的。 业主在决策阶段就委托管理咨询方介入项目管理“项目全过 程管理”(PM)；业主在工程设计与编制预控计划阶段才委托管理咨询方介入项 目管理“建造全过程管理”(CM)；业主在施工图设计完全完成后才委托管理咨询方介入项目管理 施工监理服务；如业主只委托如编制可行性研究报告、技术评估、招标代理、 编制标底等专业性的管理咨询工作阶段性咨询服务。管理咨询方业主施工方 其介入项目的开始期却因项目管理模式的不同而有所不同，并与其前置条件 招标图纸的完备情况相互衔接：1)以施工图纸作为招标图纸，施工方介

12、入的只是项目的施工阶段；2)以扩大初步设计的图纸招标，施工方就已介入了项目的施工图设计阶段；3)以招标用的方案设计图为基础，总承包方所介入的是项目建造的全过程。设计方 其起始期往往均是在项目方案设计阶段甚至可能更早。 20（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式项目管理 组织方式项目管理 模式工程建设 项目管理 实施方式项目式组织（直线式组织）、职能式组织、矩阵式组织、组合式组织传统管理模式（DBB）、建造管理模式（CM）、管理 承包模式（MC)、设计采购建造模式（EPC）、设计+ 管理模式（D+M）、自设管理机构平行发包模式、委托 代理式管理模式业主方自设管理机构实施管理的方式、业主委托专

13、业管理咨询单位代理管理、业主方与管理咨询单位的一体化项目管理、由专业项目管理单位进行管理承包、BOT、 PPP等特殊的工程建设项目管理实施方式21（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式l含义：按照项目划分资源、相对独立性 l特征：上级对下级直接/直线式管理 l优点：决策快、关系简单、责权明确等 l缺点：依赖个人能力、易资源浪费等 l适用范围：无专业职能部门；项目简单，管理团队可胜任的项目1.项目管理组织方式(1)项目式组织(2)职能式组织l含义：按照专业划分内部管理部门、项目任务切块负责、项目组 界限不明且成员兼职 l优点：项目具体活动的专业化水平高 l缺点：机构复杂、多头管理、专业协调困

14、难 适用范围：有专业职能部门支持体系；同期多个专业类似项目； 项目运行较规律，协调难度小，周期短；技术/管理构成复杂，管 理人员难以独立胜任。22l强矩阵：项目经理主导项目管理，行使决策权，职能部门提供咨 询意见： l弱矩阵：项目部/经理参与协调，职能部门主导，项目经理提出 支持请求，职能部门提供指导意见/指令。 l适用范围：有专业职能部门支持体系，但项目实施期长，内部协 调困难；强矩阵适合项目规模大、协调困难、项目经理及团队能力 强的项目。1.项目管理组织方式(3)矩阵式组织(4)组合式组织适合在单位与项目两个层面出现特殊情况、具有特别要求，且采 用上述单一组织方式均不太合适的项目或项目群的

15、管理。（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式231.项目管理组织方式关于职能式组织结构形式的表述，（ ）是错误的。A A项目管理成员相对固定且专职 B可能不设项目经理 C职能部门参与决策 D专业间协调难度大例题 ：项目式组织结构形式的优点包括（ ）。ABC A、决策快速 B、责任明晰 C、专业协调难度小 D、人员稳定 E、资源共享适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系，且项目规模较大、 外部协调困难较多、派遣的项目经理与其管理团队能力较强的项目管理 组织方式是（ ）C A.职能式组织 B.弱矩阵式组织 C.强矩阵式组织 D.项目式组织（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式242.工程建设项目管理模式（1）传统管理模式（设计-招标-施工/建造DBB）特点：业主一次招标选择施工总包；以线形顺序法为技术基础；工 作界面清晰；特别适用于项目各个阶段需要严格逐步审批的情况。（2）建造管理模式CM特点：基于快速路径法进行专业分割、依次设计和发包；CM经理全 程参与组织、协调和管理；业主签约；有助缩短建设周期；平行发 包，管理协调困难（3）管理承包模式MC承担目标责任和管理风险，作为发包和签约主体，业主要求MC提 出保证最大工程费用。（代建制的原形）（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式25（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式2.工