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1、抚顺联通绩效管理体系研究2 抚顺联通绩效管理概况2 1抚顺联通基本概况2 1 1 发展历程与组织结构中国联通成立于1 9 9 4 年7 月1 9 日，一贯坚持“两新、两高、一综合“ ( 新机制、新网络、高技术、高增长、综合业务) 的发展战略，拥有先进的通信技术和网络设备，运用先进的现代企业管理手段，为社会各界提供优质的电信服务。抚顺联通公司作为在抚顺地区的分支机构，承担着抚顺地区国家公众移动通信、长途通信、数据通信、互联网与电子商务等综合电信网络的运营和管理。业务发展迅猛，整体实力快速增强。建有通信基站1 2 0 0 个，系统交换容量1 1 0 万门，高速通信光缆6 0 0 0 余公里，移动通
2、信网络实现市区、郊县覆盖，全国漫游，通达港、澳、台及国际1 0 0 多个国家和地区。中国联通以“网络更好、技术更新、业务更全、资费更优、服务更佳”作为企业发展和服务的理念，得到了用户的普遍认可，同时也为抚顺城市经济的发展做出了应有的贡献。抚顺联通采用直线职能制组织结构，属于金字塔型组织，如图2 1 所示。公司设置总经理1 人，副总经理4 人，下设计划财务部、人力资源部、综合部、信息化部、市场营销部、集团客户部、客户服务部、数据与固定通信部、运行维护部、工程建设部、抚顺县分公司、清原县分公司、新宾县分公司、市区营销中心( 含新抚区、顺城区、望花区、东洲区) 共1 4 个部门。公司管理层对各级行政
3、管理部门和业务职能部门进行垂直领导，职能部门在直线制的基础上使管理工作专业化，并协助领导层管理和决策，对于平行部门没有直接的指挥权和调度权，只能对业务部门进行业务指导。2 1 2 经营状况抚顺联通以优质网络、真诚服务为依托，各项业务迅猛发展，确确实实为老百姓带来了实惠，使移动电话真正地走进了寻常百姓家。截止到2 0 0 8 年，抚顺联通在抚顺业务区已经拥有用户3 9 7 万，市场占有率达4 0 以上。2 0 0 7 年年累计完成主营业务收入1 6 ，0 8 8 万元，比上年同期增长1 2 1 6 ，净增收入1 , 9 5 6 万元，完成年计划的1 2 3 1 累计实现收支差额2 , 9 4 7
4、 万元，比上年同期增长3 6 ，净增收支差额7 8 0 万元，完成年计划的1 5 7 。2 0 0 7 年公司累计发展G 网( G S M通信网络) 用户1 2 9 ，2 6 2 户，G 网出账用户由2 0 0 5 年末的2 5 4 万户增加到2 0 0 7 年末的2 9 3 万户；累计发展C 网( C D M A 通信网络) 用户3 4 ，3 4 4 户，C 网出账用户由2 0 0 5 年末的5 8 万户增加到2 0 0 7 年末的1 0 4 万户。两网累计用户3 9 7 万户。大连理工大学专业学位硕士学位论文抚顺联通经营状况处在一个良性发展的轨道上，随着通信市场竞争的激烈程度的愈演愈烈，“
5、价格战“ 、“成本战导致公司的经营利润严重下滑，不但影响员工的薪金和待遇，同时也必然影响到公司的管理运作，包括绩效管理体系运作。图3 1 抚顺联通组织结构图F i g 2 1T h eo r g a n i z a t i o nS t r u c t u r eo fF u s h u nU n i c o r n2 1 3 人力资源状况抚顺联通是新兴的通信运营企业，在成立之初就要求高起点、高素质、高标准，人员结构年轻化。根据公司的业务要求，大部分工作人员都是从社会上各个行业招聘来的，有专门从事通信专业的，也有从事企业管理的，人才具有多样性。抚顺联通有员工3 2 4 人，平均年龄3 4 1
6、8 岁。其中大专以下学历人员基本都是短期劳务制员工，主要分布在客户服务和营业岗位上，本科以上工作人员主要分布在技术和管理岗位上，人员结构见表3 1 所示。抚顺联通的组织结构为金字塔式的垂直结构，组织层次相对较多。从职能方面分类可划分为领导层系列、中层管理系列、财务系列、技术系列、市场营销系列、客户服务抚顺联通绩效管理体系研究系列、人力资源管理系列、党群组织系列及后勤服务系列等。对于以上职能系列的设置，公司通过职务分析来确定每个岗位的职能，作为绩效管理的基础性文件。并且通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。表3 1 抚顺联通人员统计表T
7、a b 3 1T h eS t a t i s t i c so f s t a f t i nt h eF u s h u nU n i c o m2 2 绩效考核管理现状抚顺联通公司现有绩效管理体系未达到体系化。以K P I 考核为主的部门考核还算较完善，各部门有各自的考核内容。在员工和干部的绩效考核方面则远远不够，多流于形式。员工有年度综合考核和每年一次的领导干部任职考核，其考核结果作为晋升及奖励的关键因素，本来对其结果的使用无可置疑，但由于其不合理性，对员工、部门经理及公司领导都是一场灾难，拿不出具体的数据来说服员工为何工资升降、级别变更、职务升迁等。因此，大大地影响了员工积极性，绩效
8、考评的实施难度非常大。2 2 1绩效考核管理指导原则抚顺联通的绩效考核管理本着责、权、利统一的原则，运用经营指标、部门目标、个人业绩与经济利益挂钩的形式，激励各部门和全体员工积极进取，以确保公司生产经营目标的实现。具体原则如下：( 1 ) 一致性原则为实现考核指标与公司经营目标相一致，在考核指标的设定上，公司对不同部门的工作职责情况进行了分解。虽然每个部门的考核指标不尽相同，考核的侧重点不同，其考核在百分制中的比例和权重也不同，但是各个部门的业绩同公司的总体经营情况挂钩，在公司整体任务指标完成良好的情况下，各个部门的考核才能得到好的结果，体现一致性的考核原则。比如，在主营业务收入完成率这项考核
9、指标中，市场营销部和县区分公司的考核比重不同，集团客户部只考核集团出账收入，数据与固定通信部考核的是数固业务完成率。对于其他没用直接经营指标的部门，比如运行维护部、工程建设部等，一6 一大连理工大学专业学位硕士学位论文则在考核中增加大比重的“与公司绩效考核挂钩分值，在完成自身考核指标的同时必须关注和支持市场业务的发展，这样才能得到更高的分值，从而实现了各个部门的考核指标同公司的整体经营目标相一致。( 2 ) 突出重点原则与省分公司的绩效考核管理办法接轨，以省分公司K P I 指标作为市分公司的重点考核指标。为了在众多的考核指标中突出重点，体现核心价值，市分公司根据自己的实际情况，对省分公司K
10、P I 指标进行分解，作为重点考核指标。只有承担相关的K P I 考核指标的部门完成指标，市分公司的绩效指标才能完成。因此，对于重点部门的K P I 考核指标应该给予重点的关注，并且在考核中设定较大的权重，指标完成好坏的区别是很大的。比如，移动业务出账计划完成率在市场营销部和各个县区分公司的考核比重都是占6 0 ，数固业务完成率只占部门考核分值的4 0 。( 3 ) 少而精原则为体现主要考核指标的导向作用，在考核指标中，将主要的K P I 指标和部门的重要考核指标作为考核依据，避免太多的考核指标使部门忙于应付而失去重点目标。比如，对于市场营销部来讲，将移动业务收入完成率、移动用户欠费率、移动业
11、务宣传费、移动业务代办佣金管理等11 项指标作为考核指标，其他指标不列入考核，工作导向性特别明显。( 4 ) 注重成本管理原则为使各部门树立成本意识，加强成本管理，在考核中将成本管理内容作为各个部门的重点考核指标，在公司的主要费用支出部门进行了重点考核，比如佣金的结算考核、车辆使用费用、招待费用、办公费用等都制定了年度考核计划。在公司的绩效考核中使各部门树立成本意识，在管理中加强成本支出的管理，提高企业的利润水平。2 2 2 绩效考核管理办法( 1 ) 部门考核管理办法公司对部门进行考核是按照月度、百分制进行的。将部门承担的经营目标、经济技术指标和工作任务，以百分的形式按权重核定分数，对当期考
12、核内容的完成情况按考核办法和考核结果决定加减分。按照月度考核的分数，并对应不同系列( 营销系列、技术支撑与服务系列、后勤保障系列等) 的加权值，结合公司的总体绩效得分，可以计算出部门的基本绩效得分，从而可以得到该部门的奖励标准。奖罚的基本框架分为经营指标考核、嘉奖指标考核及扣分指标考核三个部分。( 2 ) 员工绩效考核管理办法抚顺联通绩效管理体系研究员工的月绩效考核主要依据“月工作计划表”、“主要工作完成情况、在德、能、勤、绩三个方面来评价该员工的实际业绩和工作表现。绩效考核按考评分评定出“优秀“ 、“称职、“基本称职、“不称职“ 四个等次，并按部门分配不同的人数占比，“优秀”：考评9 0 分
13、以上，超越工作计划，有较大贡献，占5 以下；“称职“ ：考评7 5 - 8 9 分，正确如期完成工作，有良好成绩，占8 0 左右；“基本称职“ ：考评6 0 一7 4分，基本符合工作要求，能达到标准，占1 0 以上；“不称职“ ：考评5 9 分以下，工作中多处不符合要求，缺点甚多，占5 以上。( 3 ) 员工薪酬管理办法员工的薪酬主要由岗位工资和绩效工资两部分组成。公司为每个部门设定了绩效工资系数，每个部门的绩效工资总额作为公司一级考核基数，各部门根据其具体考核情况进行内部的二级考核分配。员工的绩效工资则由所在的部门月考核得分与员工个人的月考核得分确定的。对各部门的月绩效考核，指标分为五大类，
14、业务发展指标、业务收入指标、通信质量指标、安全生产指标、综合指标，其中安全生产、综合指标两类为扣罚指标。在对各部门具体考核指标的设定上，根据其工作职责、任务、性质，突出重点，有所区别，有所侧重。五大类考核指标按管理职能划分，主要由市场经营部、计划财务部、运行维护部、人力资源部、综合部等职能部门分别负责制订考核细则并进行考核。根据员工的月考核得分与员工所在部门的月考核得分情况来核定员工绩效工资。( 4 ) 绩效考核具体实施细则公司对各部门进行考核，由部门组织对本部门员工的内部考核。考核系数的设定由于经营部门涉及公司重要的K P I 考核内容，因此对经营部门的考核设定考核加权系数，非经营部门不设考
15、核加权系数，均按实际得分计算月度绩效考核奖金。当月考核得分在1 0 0 分及以上的经营部门，考核加权系数设定为1 2 ，即按计划奖金数的1 2 倍核定当月实得绩效奖金；当月考核得分在1 0 0 分以下的经营部门，考核加权系数设定为1 1 ，即按计划奖金数的1 1 倍核定当月实得绩效奖金。加减分项目的设定为了充分体现考核的激励作用，公司设加、减分项，加分和减分的最大限值为5 分。根据省分公司对市分公司各部门的绩效考核办法，各部门考核结果在全省排在前三名的分别加3 分、2 分和1 分，加在部门绩效考核总分中。月度综合考核指标全省排后四名的部门，倒第四名的扣1 分，倒第三名扣2 分，倒第二名的扣3
16、分，倒第一名的部门计发5 0 的绩效奖。每发生一起特殊情况，视情节由公司决定如何处罚，包括重大通信事故、人身安全、新闻媒体曝光、有损公司形象的事件等。一8 一大连理工大学专业学位硕士学位论文( 5 ) 考核结果用于奖金分配原则绩效奖金分为月奖、季奖。原则上月度奖总额为全部员工岗位工资之和的3 0 ，每月在发放工资和月绩效奖之后有节余，余下奖金将作为季度奖来发放。考核奖金的计算方法：当月公司奖金总额= ( 部门考核百分比得分( ) X 奖金系数部门岗位工资) 。( 6 ) 考核流程及相关部门职责由人力资源部牵头组织实施公司对各部门绩效考核的具体工作。公司计划财务部、信息化部、客户服务部、市场营销部负责提供相关考核内容的原始数据。每月1 5 日前将数据及时报送人力资源部( 个别部门涉及到由省分公司考核才能确定的成绩，参照省分公司的考核时间可适当延长，但最长不能超过每月2 0 日，不得影响公司的绩效考核奖金的发放) 。人力资源部负责各项考核结果的汇总，在每月2 5日前核
