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1、总裁论道 任正非 ：奋斗着 活下去 本刊研 究部 L余 年 军 旅 生 涯 的 任 正 非 ， 4 3 岁 时 ， 借 款2 万 元 l 创立华为。 华为曾经是一个 “ 英雄”创造历史的小公 正逐 渐演变为一个职业化管理的大公司。 任正非总结道： “ 华 为第一次创业的特点， 是靠企业家行为， 为了 抓住机会， 不顾手中资源奋力牵引第二代创业的目 标就是可持 续发展。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化 职业化管理” 。 能够真正体现任正非战略思维的是 灰色管理” ： “ 管 理不是非黑即白 ，而是介于黑白之间的平衡力量，即 灰色” 。作为战略思维，“ 灰色”几乎涵盖了 从公司内 部 人际关
2、系到企业道路选择的各个层面。2 0 0 9年，任 正非深度阐释了职业化的“ 灰色”意义 ： “ 我们要善于 总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再 将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标 准化、基线化” 。这也呈现了 他企业管理路径选择的 东方智慧。同时，任正非再次强调，“ 管理上的灰色， 是我们的生命之树。我们要深刻理解、开放、妥协、 灰度” 。 华为实行全员持股，股东和管理层几乎是一体的， 主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。“ 努 力探索按生产要素分配的内部动力机制。华为决不让 雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 ”变矛盾为动 力正是任正非处理此类问题的不二法宝
3、。 任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结 构，“ 矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的 制度都应有强化矩阵机构的思想但是，矩阵结构 要不断演进” 。2 0 0 9年，任正非疾呼“ 让一线直接呼 唤炮火” ， 呼吁华为的组织和运作机制要从 推” 到“ 拉” 、 从中 央高度集权到“ 让听得见炮声的 人来决策” 。 华为的人力资源管理无疑是任正非坚持中国实际、 引进西方管理制度的典型，它的核心就是不断新陈代 谢来激活队伍。1 9 9 6年 1 月，华为市场部集体辞职， 竞争上岗。与这种思想一脉相承，任正非坚持华为实 行 自 由雇佣制，并将此写入 ( ( 华为基本法 。 自由雇佣 制能够
4、实现的一个重要途径就是末位淘汰。 1 9 8 8年到1 9 9 5年之间，任正非主要采取粗放化 的 “ 三高”( 高效率、高效率、商工资)管理模式，与 此相适应的是 “ 土狼文化” ，二者推动华为在国内攻城 略地。但是，当成长为一家全球化的大企业时，华为 的 “ 狼文化”难以与国际主流对话，难以实现跨文化 的有效融合与管理。 此时， 华为文化既要继承优秀传统， 又要追求普遍性商业文化。 “ 华为的文化就是奋斗文化， 我也不能形象地描述什么叫华为文化，我看了 可可西 里的电影，以及残疾人表演的( ( 千手观音 ，我想他 们的精神就叫华为文化吧! ” 任正非的危机意识渗透在华为发展的每一个阶段。 2 0 0 7年，任正非再次警示 ： “ 活下去，仍然是我们唯 一的g- 标无论多大的公司，无论在哪个阶段，管 理者都要清醒地认识到生存是唯一的理由。每个管理 者，需要不断挑战自己，少一些抱怨，多一些努力， 跟公司一起奋斗着、活下去” 。京 0 1 3
