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1、領導與激勵主講人：萬同軒博士什麼是領導？絕大多數胸懷大志想要成為領導者的人，在剛開始的時候都問錯了問題：我該如何領導？或是我應該怎麼做才能成為一位領導者？事實上，正確的問法應該是：我應該如何讓人們跟從我？他們的需求是什麼？影響力與領導影響力是指改變他人(或團體)思想或行為的力 量。領導實為影響力運用的結果，凡是能對他人產 生影響力者即構成領導行為。領導乃是組織中影響系統的影響力表現領導就是：在某一特定情境下，某人行使各種影響 力，以影響他人或團體行為，使其有效達成目標的過 程。領導的意義與本質透過職權、專業、溝通協調或激勵的方 式，影響組織內成員的工作態度或激發動 機與潛能，促使組織成員願意努
2、力實現領 導者所設定任務的一種過程與藝術。領導者與管理者的差別(一)領導者是能影響他人以達成目標的人有效的管理者並不一定是真正的領導者但管理職位提供在任者掌握領導權與發揮 領導能力的機會擁有領導能力能突顯優秀管理者與一般管 理者不同之處領導者與管理者的差別(二)管理者著眼於組織中的各項事物，而領導 著更必須有效地協調重大的變革管理要處理的是複雜，目標源於需求而非 渴望規劃、組織、控制領導要克服的是變動，對目標採取積極的 態度願景、整合、激勵領導者的特徵理論經常被提及的主要領導者特性可分為：身 體、社會背景與人格特質三大特性特徵無法作為判定領導者與非領導者的有 效區別變數，但可增加有效領導的機率
3、特徵代表一種潛力領導者的特質對環境的敏感度驅力：對成就的高度需求、動力、堅持領導慾誠實與正直自信：使領導者克服障礙，能在不確定下做決 定，並灌輸信心給被領導者智力對企業與生產的知識能察覺他人的需要與目標，並據此調整領導方法 的能力領導者的行為工作績效行為專注於工作效能、效率、產出與對規劃之遵守群體維護行為確保群體成員的滿足感、發展並維護和諧的工作關係， 以及保持群體社會穩定所採取的行動員工參與決策的程度獨裁式、民主式與放任式領導行為當領導者必須具備高績效導向行為時，他也應該 具備維護導向行為可以替代正式領導者的因素有替代性 有替代性 有替代性無效果 無效果 有替代性組織明顯正式目標工作規則堅固
4、工作群體有替代性 有替代性 無效果無效果 無效果 有替代性工作方向高度結構化工作提供自我回饋工作滿意有替代性 有替代性無效果 有替代性個人的經驗專業對工作導向領導的 影響對人員導向領導的 影響定義特徵領導的權力種類權力的來源基礎權力種類資源分配(負面懲處)資源分配(正向獎勵)專業知識與資訊職務賦予人格特質強制權力獎賞權力法定權力專家權力參考權力葛倫的LMX(Leader-Member eXchange Model)理論對不同的追隨者要使用不同的領導風格， 著重於兩者之間的關係類型，而非行為團隊自我興趣焦點無限有限無相互影響程度高中低關係品質角色執行角色塑造角色尋找關係建立成熟階段熟識階段陌生階
5、段階段特性費德勒(Fielder)權變模式又稱LPC(Least-Preferred Coworker) Theory第一個完整的領導權變模式假設領導風格受人格影響而不致改變領導效能受到下列兩因素能否配合的影響領導風格（任務導向、人際關係導向）領導者所處情境的有利性（領導者與部屬的 關係、任務結構性的高低、領導者職位的權 力高低）Hersey & Blanchard 情境領導 (Situational Leadership)模式認為追隨者可以決定接受或拒絕領導者， 所以一個領導者應該根據追隨者的需要來 調整其領導風格追隨者準備程度R1(無能且不願) S1(命令，高任務低關係)R2(無能但願意)
6、 S2(推銷，高任務高關係)R3(有能但不願) S3(參與，低任務高關係)R4(有能且願意) S4(授權，低任務低關係)魅力(Charismatic)式領導魅力，一種獨特的個人特性，並非人人皆有，相 對上較能影響部屬和追隨者高度自信、堅定的信仰與信念、影響他人的強烈 意圖提出願景、清楚明確地傳達給部屬，並使其接 受、高度一致性並專注於願景、瞭解並善用自己 的優勢高度理想化的目標、強烈的個人承諾、反傳統、 果斷而有自信、變革的推動者魅力領導的潛在缺點：固執己見？組織衝突？組 織合理目標與私慾間的道德問題？轉型式 (Transformational)領導與 日常型 (Transactional)領
7、導日常式領導：藉由釐清角色及任務要求，來引導 或激勵部屬達到預先建立的目標轉型式領導：藉由激勵來領導，透過訴求部屬的 理想與道德價值來激發部屬的動機轉型式領導者的特色：視自己為變革的代理人及思慮周詳的風險承擔者、對 人們的需要很敏感、具有一套核心的價值、具備高度 的彈性並努力學習、擁有優異的分析技巧、對願景有 高度的信心發展您的領導才能由工作學習從無到有建立某些事物；負責一個專案或工作小組、具有 挑戰性的工作經驗由他人學習尋求導師或模範、對其他人增加能見度、與各種不同背景 的人一同工作困境克服失敗的想法並處理失敗、面對他人的績效問題、突然 失業其他途徑：正式的課程、工作以外的經驗自我領導塑造自
8、我領導機會自我觀察設定個人目標自我監督以及自我加強產生正面的思考模式鼓勵採用自我獎勵辦法來增強所期望的行 為開放心智激勵一種給予活力、指引與維持一個人力奮鬥 的力量人們在滿足部分個人需求的條件下，為達 成組織共同目標而願意持續付出高水準努 力意願一種滿足需求的過程組織為達成目的，而對員工所施加的一種 吸引或推動的力量激勵的過程個人未滿足 的需求處於心理 緊張狀態內心驅使力搜尋及採取 行動需求的滿足降低心理 緊張狀態關於激勵的迷思激勵是因人而異的受到激勵的員工便 是個高績效的員工今日的年輕人沒有 工作意願大部份的人只對絕 對報酬感到興趣每個人都企求一份 重視挑戰性的工作激勵因情境而異的機會高於因
9、人而異高績效員工除了高激勵以外，還要有 工作能力和管理者(組織文化)的支持今日的年輕人較不傳統也較有自主意 識，但只是價值觀與五年級不同，不 代表他們沒有工作意願人們對於相對差異的敏感程度，甚於 對絕對差異的敏感程度並非每個人都重視挑戰性的工作管理者激勵員工時的基本議題(一)人們希望滿足哪些基本需求？馬斯洛(Maslow)的需求層級理論艾德弗(Alderfer)的ERG理論麥克蘭(McClelland)的三需求理論人們基本上是否願意負責任？麥格里哥(McGregor)的X與Y理論造成員工滿意或不滿意的原因為何？赫茲伯格(Herzberg)的兩因子理論管理者激勵員工時的基本議題(二)管理者如何強化或消除特定行為的發生?增強理論或組織行為修正模式當員工感受不公平時，會發生什麼事情？公平理論如何設計工作，讓員工感受到激勵工作特性模式工作擴大化、工作豐富化、工作輪調、增能賦 權目標設定員工有自覺性的目標，能夠給予他們活力並指引 他們的思想與行為朝向一個終點目標邁進什麼樣的目標是好的目標？必須能被員工接受(目標不能與員工的價值觀相左)具有挑戰性，且經過努力可以達成明標必須明確、數量化或至少可以衡量目標設定的限制釐清個別目標與團隊目標績效與目標間的關聯高成就需求績效評估制度公平性的比較組織獎酬制度支配性需求機會能力個體的努力個體的績效組織的酬償個體的目標增強作用目標引導行為回饋與分享
