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1、投资项目绩效管理与评价( 七)业务讲座( 上接第八期)第四讲项目绩效管理系统( P P M S )项目的交付使用阶段的绩效管理体系主要包括项目完工之后的绩 效监测，使项目能成功地长期持续下去。在这个阶段，项目管理与绩效管理的任务有所分工，详见图4 3的“交付”栏目，绩效管理的主要任务包括绩效监控与报告、远期影响评价。许多项目都要经过很长时间才能实现其近期作用和远期影响。 有时候项目产出是可以完成的，但是其影响即便是经过了很多年可能也还不一定明显。同样，即便项目产出情况良好，可能也仍需要调整政策，从而使项目能达到最佳运作。项目的交付使用并不仅仅是 “工程”意义上的资产的交付和必要的周期性维护，它
2、更是将项目产出交付给利益群体以实现其长远利益。因此，也还存在一些问题需要进行研究和决策，如服务或收益的定价、为资产的更新积累储备金、周期性维护、资产的长期管理等。1 绩效报告和监督为实现项目的长远利益和影响，在对完工之后的项目进行绩效监督和报告时，应更关注项目资产的维护及其适当的运营，而不仅是项目本身的运营情况。项目绩效监控需要特别关注的是：资产运营是 否符合原计划的参数变量；是否对项目资产进行了维护以尽量延长其使用寿命；是否有维护基金或设备更新储备金、储备金是否有现金支持、是否为主要资产准备了今后的维修和更新资金；制定的价格是否合理、能否满足持续运营要求、上述资金费用是否已有储备；预期的短期
3、效果是否已经实现、今后能否持续发挥；所采用的技术是否还符合“目前”的市场要求；为最大程度地满足需要，应缩短还是延长其使用寿命；项目资产的运营是否存在影响其潜在效益的危机；运营机构的工作重点是如何维持资产的长期运营资金。运营机构从一开始就应做出决策，是在资产无法进行最佳运作时逐步更新，还是等资产完全报废之后自然结束。这是一个基本的政策问题，如果资产的运营状况不明了， 那么就需要准备一定量的费用。建议为项目所有的资产建立财务程序，对项目资产进行记录并进行折旧。此外，运营机构应有相关的政策，以确定原始资产是作为一种持续的资源进行维护还是单纯地任其运营到寿终正寝。如果将资产作为一种持续的资源，那么就需
4、要从利 润中抽取相应的储备金，并且需要以现金形式来储备，权当作这些储备金是要上交给财政的。财务管理应针对以上问题每月提交一次报告。2 远期影响评价和报告项目远期影响和目标可能需要经过很长的时间才能顺利实现，要远远晚于项目产出的交付时间。要了解远期影响需要持续不断的监张三力测，任何与原计划或预期结果的偏差都需要加以识别并进行原因分析，可能的话还应考虑采取补救措施。项目产出的完成并不意味着“监测”的中止。为确保项目的成功，项 目完工之后应该为项目今后的发展调整和制定相关的政策，“监测”也需要持续一段很长的时间。项目的远期影响评价是项目绩效评价的一个重要组成部分，一般应聘请独立的咨询机构或专家来完成
5、。项目需要通过一定的支持条件或资源来进行有效的管理，即项目经理都需要一套支持条件来“帮助”他们进行项目管理。这些支持条件很普通，并非为某一项目特别设定，在国内具有普遍适用性，应该能帮 助所有的项目。图4 5 表示项目绩效管理的主要因素，框中白底黑字属P P M S 的任务，其他阴影部分为相关支持条件，并假定为状况良好。1 政策法规政策法规指那些由运营管理机构制定的明确“规定”，在项目的策划设计、施工和最终的交付使用阶段都要符合这些政策。制定政策时至少应包括以下几个方面的内容：谁负责政策的制定、修正、发布和管理；如何判断项目前景，对机构管理而言，项目前景如何；在项目策划阶图4 5 支持条件1 墼
6、篁I _ | | | L 塑堡Il i _ | 墼篓： i i li 墼羹j 1 i l l ：| 羹蕉i i li1 墨笙I | |图一中国工程咨询2 0 0 6 年第9 期总第7 3 期5 3一图业务讲座段如何选择方案并进行优劣排序；如何阐明项目方案及其内容；“逻辑框架”应包含在项目建议书中，并有相应的具体内容；如何审批项目建议书；如何使用审批标准；如何考虑通过审批项目的项目资金；项目寿命期内的投资程序；如何任命项目经理，项目经理的主要职责有哪些；项目的规定检查( 回顾) 程序；承包合同的规定及批准的补充条款；项目绩效报告的必要性；项目完工评价报告的必要性；项目资产移交给运营机构的具体程序
7、，项目资产持续运营的规定等。政策法规应编写规范，有特定的目录。政策法规应公布给所有负责该项目的管理人员，为满足当前的需要还应对政策和法规进行定期更新。2 规程和程序规程是指执行项目一系列任务时的特定程序，一般比政策更加详细，可作为制定具体表格、数据项和条款时的参考。有关规程和程序的要求与政策法规的要求基本相同，规程中设置的具体任务或程序要完全符合政策要求。3 系统系统包括记录项目投入及其支系统在内的整个体系，这个系统应该是可靠、充实、迅速、低成本的。项目的支持系统应该是：以计算机为基础；能快速应用于任何项目；涵盖了各种要求，如存储量、劳资、预算、财政收支、财务支出，银行账目，合同变更和管理报告
8、等；上述要求融合在一个整体中；可发送项目主要信息给中央机构，便于进行项目监测；能产生一系列管理报告，包括项目年度预测报告和远期预测报告，费用变化分析，完成的产出和影响，以及其他一些项目经理规定的报告；系统有其供应方的技术支持；工作人员熟悉该系统并能熟练运用；包含了获取项目数据的安全方式。1 测评对象项目管理绩效指标应该列入逻辑框架，在建立项目问题树和对策树的基础上分析确定主要测评对象。首先要对项目的投入、活动、产出和目标进行测评，测评的目的是： 了解资源消耗的比率，确定其是否符合计划要求；分析实际作用和影响与预期效果的差异，以决定相应 对策。测评对象一般应该是关键性的、对项目影响重大的、有借鉴
9、参考价值的。2 确定合适的绩效指标及测评方法和标准一般选择合适的测评方法应参考：国家或执行机构惯用的指标；项目所在地目前为宏观和行业管理所 采用的测评方法；项目执行机构已经采用的测评方法；世行、亚行等经过对大量案例进行归纳总结出的、同类项目产出及近期作用远期影响的测评方法；特定行业所惯用的测评方法，如电力、供水和通讯等。表4 - - 6P P M S 指标选择框架和顺序P P M S指标选择预期影响的描述1 哪些机构包括在影响范围内，它们负什么业务责任2 有什么影响( 选择)2 A 项目完成后出2 1 3 项目完成后只出2 C 项目完成后只出现重大影响?现暂时的影响?现约6 个月的影响?3 该
10、影响对判别项目没有意义。即使不有意义的。若不产生 意义重大。若不产生成功的意义有多大产生影响，项目仍可影响，项目只能被认 影响，项目可能被定被评为“总体成功”为是“部分成功”为“失败的”4 影响测定的选择选择l选择2选择35 备选指标过去的使已被银行、出资人、已被银行、出资人、项已被银行、出资人、项用情况项目执行机构和其目执行机构和其他单目执行机构和其他单他单位采用过位采用过位采用过6 若执行机构未采用从其他机构获得；调从其他机构获得；调从其他机构获得；调过，可采用什么样的指整执行机构信息系整执行机构的信息系 整执行机构的信息系标收集方式统；开展专题研究；统；开展专题研究；聘统；开展专题研究；
11、聘聘请咨询专家请咨询专家请咨询专家 7 在上述6 个问题之 上确定1 个综合指标8 被确定的指标为基线值( 项目启动项目实施期间的目标项目完成后第1 年时)值：第1 年至第5 年9 指标的变化是否受可能的变化因素有：需求值、供应汽油的汇率、政府的规定和收其他因素影响费、物价l O 数据收集频率按项目周期的月、预计数据收集中的困难季、半年、年1 1 指标是否反应在执是否行机构日常管理报告中1 2 是否计划把指标列入E t 常管理报告是否1 3 。所负主要责任基础数据收集数据收集和初步总结向股东准备报告1 4 策划取样时，制订取样范围取样流程数据收集程序 1 5 若指标是1 个指已经确定以前没有，
12、但项目启没有，方法的研究将 数，其定义的方法是否动前将会确定列入项目内容确定1 6 指标、基线和目标是执行机构已认可执行机构没认可 值是否经执行机构或其他股东机构认可1 7 其他评议5 4中国工程咨询2 0 0 6 年第9 期总第7 3 期在考虑所列出指标之前，有必要确定指标的选取标准。选取指标时应将数据的易于获取和方便计算机操作视为主要标准，这将有助于项目执行机构将项目绩效管理系统纳入其日常管理的工作范畴。另一个选取标准就是指标的时间性，理想做法是确定一个具有预警功能的指标配以一组需要监测的精确指标，这样的指标可称为主导指标。还应考虑指标的功能性，例如，指标用货币表示时应该能随着通货膨胀和汇
13、率的变化而变化。如果确定的指标可能会受到项目以外的因素影响时，要尽早确定该影响的力度及其对项目可能产生的作用。在选择指标时，应把主导指标和滞后指标区分开来。表4 6 为指标选择的框架和顺序。3 主导指标主导指标在追踪项目的预期产出或影响方面具有预警性，管理者有较充分的时间可根据需要采取必要的补救措施。例如，在公路项目中把“平整度指数”作为主导指标，该指数专门研究道路平整度与运输成本的关系。通过对平整度的监测，可以事先得到预期的运输成本下降的信息。这也并不排除选用一些更适于判断公路运输成本的方法。对投入的监测也如此，如化肥消耗量的增加可能是农产品增量的迹象。4 滞后指标滞后指标侧重在项目的宏观和
14、长远影响，一般具有决定性和可靠性，但往往对指导项目进行及时调整的作用不大。滞后指标必须在主导指标实现程度的基础上方能显现，因此，在选择主导指标确定和测评后才测评的滞后指标。5 假定条件和风险项目的假定条件和风险也需要通过绩效指标来反映。例如，通货膨胀、汇率、石油价格、物价调整等重要假定条件是需要监测的，看其是否与预期情况一致，否则将对项目成果产生重大的影响。因此，在逻辑框架中应列出需要监测的假定条件和风险( 以及采用的测评方法) 。6 确定基线值和目标值在指标选定之后，就需要确定指标的基线值和目标值。基线值和目标值决不是项目批准之后才考虑的次要事情，应该在投资项目应首先考虑的问题。因此，确定项
15、目内容时，应同时确定项目的基线值和目标值，或目标值范围。一般情况下，项目的可行性研究报告应提供基线值所需要的数据，采用规范的程序和步骤就可以得到基线值并建立目标值，并提出了收集相关主要信息的要求。项目的开发影响将随着项目进程而逐步显示出来，因此需要制定一个进度表来确定项目进程中的关键性要点，以便逐步确定项目预期的效益。例如，一个乡村公路项目要实施数年，并需在部分道路网络完成之后方能显示其效益。假定预期的影响之一是降低运输成本，那么监测早期建成公路的用户成本将可及时提供有用的指标来测定期望值的实现程度。再如，包括人员培训在内的机构加强项目，可以通过过去同类机构管理报告的质量等，分析项目的期望值。
16、有的项目期望变化值并不大，因而难以监测，如有的农业项目的变化期望值仅为l ，在对该影响因素进行仔细分析时，它又明显取决于项目各种农作物的变化，此时最好在这些变化的作物中选择变化率因素作为监测目标，以便于分析和跟踪。在引用指数时，无论是1 0 0 还是7 5 ，都不会那么精确。因此给目标指数确定一个限定的范围可能会更业务讲座好一些，只要是在上限和下限范围之内的都可认为“满足预期目标”。项目的基线值和目标值必须得到项目执行机构和各受益机构的一致同意，不仅仅是要同意资金的保障，而且也要相信会受益。如表4 4 所示，绩效指标的框架按照行业的不同，主要包括：项目目标( 行业影响) ；项目目的( 常称为项目的直接目的或效果) ；项目产出( 结果或建设内容等) 。指标虽然不是很详尽，但很有代表性。7 绩效评价报告单在项目绩效管理指标确定和收集，对比分析的基础上，可以形成项目绩效评价报告。表4 7 和4 8是亚行P P M S 绩效基本信息单和绩效评价表( 报告提纲) ，用于常规的检查和评价，以及信息反馈。8
