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1、如何提高生产效率,1,当前制造业面临的主要问题是什么？,2,当前制造业面临的主要问题是什么？,外部经营环境问题用工荒倒逼调薪潮，各地政府主导大幅度提高企业员工工资通胀压力必然促使企业成本上涨转变经济发展方式形成的政策导向低碳经济风靡,3,内部经营管理问题我们一起讨论一下，有哪些内部管理问题？,当前制造业面临的主要问题是什么？,4,制造业面临的内部问题,5,解决问题的主要方法,6,解决外部经营环境问题的方法,将发展方式转变及有关利好政策运用纳入公司的战略规划做好SWOT分析，掌握公司的核心竞争优势，持续扩大优势引导企业各部门整合内部资源，不断创新，具有自主知识产权的技术研发投入,7,企业经营的重
2、新定位,让自己的产品更便宜设计一种最佳客户体验（星巴克）有最好的质量（意大利皮鞋）成为特定领域的领头羊通过一个全新的商业模式来取胜产品创新（一种服装一款手表）非常好的设计（更好拿）有一个管理系统，你比你的竞争对手更了解客户，因为你更多的了解客户信息,8,解决内部管理问题的方法,留住和引进优异的管理人才，由劳动密集型和技术型转向管理型流程再造，优化内部管理体系抓好目标管理和绩效考核，将所有的关键指标指向公司的经营目标，将所有的工作围绕实现公司的目标上提高管理和作业的绝对价值,9,两个经典的案例,培训市场常常听到的关于机械故障的案例厦门某CEO的述职报告想一想，这两个案例给我们什么启发？,10,“
3、个案”问题背后的“系统性”思考,员工把衣服随意放在机器上PVC容器很脏，给产品粘上异物，造成客户抱怨模具温度没有调好，造成废品下班后门窗没有关好，雨水打进来，淋湿材料生产部门清明节加班赶一批货，进料检验的品检员没有来，导致材料供应中断，车间员工只好在等待技术部下发给车间的标准有问题，产品做出来后，品检检查不合格客户下新订单后，业务部都会通知各个部门。今天负责排程的生管部下发的生产计划表有误，导致多生产很多，造成库存公司的模具皆由外协工厂制作，本该昨天到的模具至今未到，经查系为外协厂优先帮另一客户制作，导致延误,11,如何衡量我们追求的结果？,12,先认识一下制造业的“生产活动”,13,进行生产
4、活动的顺序采用先设计满足客户要求的东西，然后提供制造这件物品所需的制造要素，最后进行制造这三个步骤。归纳起来，生产活动可以分为3个阶段：设计供给制造,制造要素,土地、建筑物人机械设备能源原材料，零部件信息,14,生产活动的构成,生产活动是以下两个生产流程处于网格状关系的活动。各种产品经过设计、供给、制造3个阶段后，最终成为成品的生产流程，即生产对象的生产流程。进行设计、供给、制造的人以及机械设备等各种生产主体的生产流程,15,两个生产流程的网格状图,16,设计,供给,制造,生产对象A,生产对象B,（等待）,（停滞）,生产对象处于非交叉状态时，就表示其处于停滞状态。生产主体处于非交叉状态时，则表
5、示它处于等待状态。,生产主体和生产对象,17,我们要什么？,管理系统,制造业的任务,运用最少的资源，经过管理和作业，达到最好的效果,19,4M1E,QCDSM,我们要什么好的结果？制造业的10C,我们期待的好结果是：满足客户的期望！-持续的赢利客户的期望是设计精良、价格合理、按时交货满足客户的期望必须做到：,20,客户认可的正确的质量标准,哪些与之相关？如何做到？,21,正确的图纸及物料明细,哪些与之相关？如何做到？,22,来自供应商的正确的原材料及零件,哪些与之相关？如何做到？,23,正确的工艺流程,哪些与之相关？如何做到？,24,正确的生产指导,哪些与之相关？如何做到？,25,正确的设备、
6、工具、刀具及夹具,哪些与之相关？如何做到？,26,正确的检具,哪些与之相关？如何做到？,27,经过正确培训，了解工作的操作员,哪些与之相关？如何做到？,28,正确的包装说明,哪些与之相关？如何做到？,29,我们是否达到好的结果？-价值的评价,我们是否达到好的结果？这就需要对工作价值的评价工作包括工作目的以及为达到目的所需的手段。因此，作业的评价大致由“是否达到目的”、“手段是否没有徒劳浪费”这两个问题构成目的:质量、交货期、数量手段:人、机器、材料、环境,30,价值与实际成果值的比较,针对3月10日前发货500个产品，假设实际成果值如下表：,说明:上述比较，发现有存在差异。但如果不存在差异，就
7、很难再分析了。但是如果存在“作业人员可否是2名、由于时间浪费较多，所以3.5小时是否可以完成作业”这样的想法，那么这就是绝对值，是绝对评价的对象,31,相对价值和绝对价值,相对价值是指衡量“工作是否达到目的”的结果例如，3月10日要出货300只好的产品，经过努力，终于做到了，这就是得到“相对价值”绝对价值是指衡量“工作手段是否有徒劳浪费”的结果例如，原来设定3台机台4小时生产300只产品，现在是否可通过努力，用3小时生产300只，这就是绝对价值,32,相对价值中的“适当品质”,相对价值中的“适当的品质”品质不是要做到最佳，而是根据客户需要所设计的“适当的品质”要衡量我们的结果，首先要衡量我们给
8、客户的是否最适合的，有没有“品质浪费”美国房车的轮胎和大宗工艺品制造案例,33,两者的关系,当达到相对价值有困难的时候，我们可以从提高绝对价值上来努力！也就是由于资源短缺，导致品质、交货期、产量在短时间内无法达到预先的目标时，那就要考虑如何在同样条件下，让人和设备做更多、材料用最少。,34,解决内部问题的最佳途径-提高管理和作业价值,35,如何提高相对价值？,当“工作的目的质量、交货期、数量”没有达成时，就应分析并寻找问题的原因，并对此进行彻底的改善改善的流程如下页,36,解决问题的基本流程和工具,1.改善主题选定,2.现况分析,3.原因分析，真因确认,4.拟订改善对策,5.对策实施,6.效果
9、确认,7.标准化,8.残留问题,问题解决的管理循环,P计划,D执行,C检查,A行动,什么,为何,如何,何时何人何地,1.趋势图 2.检查表3.柏拉图 4.柱形图5.控制图,1.鱼骨图2.实验法3.散布图,1.IE手法,1.趋势图 4.散布图2.柏拉图 5.柱形图3.控制图,1.鱼骨图,方法论,1.柏拉图2.趋势图,1.矩阵图2.甘特图,1.5W1H2.流程图,37,防错法,38,防错法在生产现场的应用,定义：防错法又称防愚（呆）法，其义为防止愚笨的人做错事，也就是说为愚笨不会做错事的人所设计的方法。它是：具有即使由于人为的疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力具有连外行人来做也不会做错的构造不需
10、要经验与直觉具有不论是谁或在何时工作也能不出现错误的构造不需要专业知识与制度的技能,39,防错法的基本原则使作业的动作（强度）轻松使作业不需技能与直觉使作业不会有危险使作业不依赖感官,40,防错法的基本原理,排除法：剔除会造成错误的原因替代法：利用更确定的方法来替代容易法：使作业变得更容易、更合适、更独特或寻其共同性以减少失败，从而达到合适化、共同化、集中化、特殊化和个别化异常检出：虽然有不良或错误的现象，但在下一个流程中，可以将之检出以减少或剔除其危害性缓和影响：作业失败的影响在波及的过程中，用方法使其缓和或吸收,41,防错法的应用原理,断根原理：将会造成错误的原因从根本上排除掉，使它绝不发
11、生错误保险原理：采用两个以上的动作必须共同或一定原理执行才能完成工作自动原理：以各种光学、力学、电学、机械学、化学原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误的发生顺序原理：避免工作的顺序或流程前后倒置，可以依编号循序排列，可以减少或避免错误的发生隔离原理：藉分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使其不能造成危险或防止错误的现象发生。隔离原理亦称为保护原理,42,相符原理：藉用检测是否相符合的动作，来防止错误的发生复制原理：同一项工作如需运作二次以上，最好采用“复制”方式来达成省时又不发生错误层别原理：为了避免发生错误，对工作须加以区别出来 警告原理：如有不正常的现象发生，能以声、光或其它方
12、式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生 缓和原理：以藉各种方法来减少错误发生后造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度,43,提高绝对价值包含哪些内容？,设计更合理的工作让计划更合理让流程更顺畅让工作更简便（故事）提高机具产能工作量饱和，没有富余闲散人员让员工做得更多让执行力更佳,44,如何提高绝对价值,先检讨我们的管理是否发挥作用梳理组织的结构，可让管理更聚焦于核心任务和目标一个成功的组织不是因为一大堆做成的事而构成的一个结果；而是因为有一群人向同一个方向不停努力而形成的一种状态公司或团队没有问题，那才是最大的问题,45,如何提高绝对价值,2.夯实基础管理5S的
13、切实推行管理工具的切实运用管理体系真正被运行标准化管理员工和主管切实得到培训问题发生后坚持“三不放过原则”,46,如何提高绝对价值,3.做好员工激励从公司政策层面考虑激励懂得激励的管理者激励性的薪酬设计合理的绩效考核制度,47,从公司政策面考虑激励措施,适当的休息，减少工作时间螺旋型的上涨工资附加福利双向沟通包括人际关系训练在内的各种培训工作的丰富化,48,懂得激励的管理者,培训管理者掌握一些零成本激励方法培训管理者树立领导威望培训管理者高超的沟通技能和语言表达能力，尤其是去掉“在讲话时的坏品行”培训管理者正确指导下属的方法培训管理者“研究人性、诉诸理性、创造感性”,49,激励性的薪酬设计,老
14、师经历的典型案例分享螺旋型的薪酬制度计件和计时工资制度奖工制度的应用绩效管理制度（见下页）王永庆说：管理要解决两个问题，一个是人的问题，一个是分配的问题，但终究是分配的问题,50,YOU GET WHAT YOU MEASURE你衡量什么，你就得到什么,NO MEASUREMENT NO MANAGEMENT没有衡量，就没有管理,51,人际关系与工作效率,霍桑实验的启示：生产现场的人际关系对生产现场效率的提升有很大的影响霍桑实验的主要结果是：只单纯地改善作业环境以及资金等条件，不能提高工作效率给予作业人员以判断的自由，同时松弛监视，可以让作业人员凭良心做事并带给他们劳动的喜悦作业人员的自尊心和
15、责任感来自公司方面更深层次的对人际关系的考虑及对作业人员的正确对待,如何提高绝对价值,设计更合理的工作让计划更合理让流程更顺畅让工作更简便提高机具产能工作量饱和，没有富余闲散人员,53,设计更合理的工作7R,重新思考：依据？为什么这么做？重新组合：有否可删除和组合的？重新定位：在哪里进行可以让客户减少时间和费用？哪些产品功能客户无须用到？重新定量：考核标准？工作频率？工作分解？重新定序：思考运行顺序与时机重新指派：谁最合适？哪些不用？重新装备：科技运用？如何更简便？,54,让计划更合理,先看后面做饭的案例对制造业而言，最大的浪费就是计划的错误（开始就做错了），包括排程的计划：急单、插单、换线、
16、多样少量化管理等高层的主管应多花些时间建构合理的生产计划管理体系，不要全然相信电脑化还要善用TOC限制理论，解决瓶颈的问题,55,生产管理的全貌,56,提高生产效率的真理！,所有的工作都是一个过程，都需要持续的分析，也都有提高的可能。所有的过程都应有章可循：除了知道做些什么，还应确定下来，每隔多长时间应该了解一次相关的数据，整个体制也应保障这些数据能够送达到相关人员。过程中所有的必要条件都必须落实：尽量不要在各种资源不完备的情况下就投入工作。所有的过程都应有个计划：不要等到最后才知道行不行，要对每个阶段性成果都做出规划，以便掌握整个过程。所有的过程和制度都应按要求进行：一剂妙方就是全过程跟踪和监督，这不是缺乏信任的表现，而是同我们的团队分享过程与责任。,
