深圳银行机构网点经营、战略规划和布局重组问题分析

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1、上海交通大学M B A硕士论文深圳银行机构网点经营、战略规划和布局重组问甩分析深圳银行机构网点经营、战略规划和布局重组问题分析摘 要在很长一段时间里， 深圳银行延续粗放化的经营方式， 网点布局结构严重不合理， 在一些区域网点过于密集， 在新兴重点发展区域网点却十分缺乏， 与深圳经济发展规划方向脱节。 针对这一问题， 笔者在近两年对深圳银行机构网点经营和布局结构进行大量研究的基础上，对深圳银行组织结构及其发展趋势、 设置原则和运行规则进行了阐述， 对深圳银行面临的外部宏观环境和区域经济经营环境进行了 客观分析， 根据深圳经济发展重点和方向制定出 机构网点发展规划的目 标， 同时按照利润最大化和效

2、用最大化原则对优化网点布局结构的方法和过程进行了重点论述， 提出罗湖区、 福田中心区、 高新技术园区网点布局调整的具体实施方案，借此揭示深圳银行网点经营和发展的基本要则。关 键 词深 圳 银 fT 完 善 网 点 布 局 ， 调 整 方 案上海交通大学M B A硕士论文深圳银行机构网点 经营、战略规划和布局重组问 鹿分析A N A L Y S I S O F O P E R A T I N G O R G A N I Z A T I O N , D E V E L O P I N G G O A LA N D A D J U S T I N G S T R U C T U R E F O R

3、B A N K S I N S H E Z N Z H E NABS TRACTI n a v e r y l o n g t i m e , b a n k s i n S h e n Z h e n c o n t i n u e d t h e e x t e n s i v e w a yo f m a n a g i n g . T h e l a y o u t s t r u c t u r e o f n e t w o r k i s n o t r e a s o n a b l es e a r i o u s l y . T h e r e a r e t o o m

4、a n y s u b b r a n c h e s i n s o m e a r e a s , b u t i n t h ed e v e l o p i n g r e g i o n s s u b b r a n c h i s l i t t l e . T h i s i s b e y o n d d e v e l o p i n gp r o g r a m a n d d i r e c t i o n o f S h e n Z h e n . A c c o r d i n g t o t h i s p r o b l e m , t h e a u t h

5、o ri n s t a l l s p r i n c i p l e , o p e r a t i o n r u l e， o n t h e f o u n d a t i o n o f s t u d y i n go r g a n i z a t i o n l a y o u t a n d m a n a g e m e n t o f b a n k s i n l a r g e q u a n t i t i e s i nS h e n Z h e n f o r t w o y e a r s . T h e a u t h o r a n a l y s e

6、s t h e o p e r a t i n g e n v i r o n m e n to f b a n k s i n S h e n z Z h e n， a n d d e v e l o p s f u t u r e d i r e c t i o n o f t h e b a n k sa c c o r d i n g t o S h e n z h e n e c o n o m y，a t t h e s a m e t i m e d i s c u s s e s t h e c o u r s ea n d m e t h o d o f t h e o p

7、t i m i s i n g l a y o u t n e t w o r k . T h e a r t i c l e d e v e l o p s t h el a y o u t o f a d j u s t m e n t o f s u b b r a n c h e s i n L u o H u d i s t r i c t , F u T i a n c e n t r a ld i s t r i c t , N e w T e c h n i c a l d i s t r i c t , s o a s t o r e v e a l t h e b a s

8、i c o p e r a t i o nr u l e s f o r b a n k s i n S h e n Z h e n .K E Y W O R D S : B a n k s i n S h e n Z h e n , O p t i m i z a t i o n o f o r g a n i z a t i o n n e t w o r k s , A d j u s t i n gs t r u c t u r e上海交通大学M B A硕士论文深圳银行机构网点经营、战略规划和布局重组问题分析前言:论文写作背景作为满足客户需求、获取利润的营销点及主要的分销渠道，分支机构

9、网点是银行参与竞争和占 据市场的重要手段， 是银行的重要资源之一。 银行机构网点资源配置和布局是否合理， 直接决定着银行经营效益和未来竞争能力。从深圳银行2 0 年的发展历史看， 银行网点经营最初主要走的是规模扩张式的外延型发展道路， 在较短的时间里增设了 大量网点，通过数量和规模的扩张得以实现业务增长。 在这种粗放化经营模式下，网点经营出现布局不合理、 数量分布失衡、内 耗严重、内部管理薄弱的状况， 不仅明显偏离了 深圳社会经济发展重点及方向， 而且严重制约了银行业务的发展， 使机构网点资源潜在效益大打折扣， 影响了银行可持续发展的 进程，这种不合理的 机构布局己 经到了非改不可的地步。同时

10、随着深圳 “ 二次创业”战略规划的推出 与实施，深圳市地域、 产业发生重大结构性调整，央行实施冻结国有银行增设网点的政策， 加之面临加入W T O 的竟争， 这些因素均导致深圳银行机构网点经营环境发生了 前所未有的重大变化。面对内外压力，笔者认为，为从根本上解决机构网点布局不合理的问 题，各银行必须对网点经营管理模式和机构布局作出 重大改革和战略重组。 当前紧迫的工作任务是要在充分研究不同经济区域的现有客户资源及其需求、 现有网点经营管理状况的基础上， 按照利润最大化和效用最大化原则， 抓住机遇，尽早从竞争过于激烈、 发展前景暗淡的地域撤出， 及时 进驻深圳的中心位置和未来发展重点地域， 争创

11、地利优势， 积极盘活现有网点资 源存量， 推进机构网点布局结构的战略重组， 优化网点资源配置;同时要尽快确立机构网点集约化、内 涵式发展的思路， 按照深圳城区区域经济特征变化的 趋势， 从战略高 度对全行机构网点布局五年的发展作出规划，改变网点布局盲目 化、随意化的倾向，按照 “ 一盘棋”的全局思想进行科学的网点布局规划，为银行可持续发展提供坚实保障。深圳作为全国市场经济发展最早的地区之一，地处改革的前沿，金融行业发达， 是深圳市三大支柱产业之一， 在全国具有较强的 代表性。 本文以 深圳银行为研究对象， 通过大量实证和理论分析， 着重对银行机构网点经营、 战略规划、 布局重组三大问 题进行论

12、述， 结合实际总结出网点经营发展的基本规律， 提出 相关解决方案。 为分析方便， 下面以 银行中有代表性的A 行 ( 国有商业银行) 深圳分行为例展开论述，但论文中所提出的问题代表深圳银行的总体情况。第一部分深圳银行机构网点管理结构和发展趋势一、机构管理层次及相互关系分支行制是我国银行业采取的普遍形式. 下面以A 银行为例说明银行机构网点和总行、 分行的关系。 A 银行的 机构层次为:总行一一省行 ( 或直属分行) 一 地区分行一 县级支行。总行是一级法人，具有独立法人资格， 总行下属的分行、 支行不具备法人资格， 对外债权、 债务统一由 总行承担。 省级( 或直属分行)指管辖各省、自 治区、

13、直辖市的省级分行或在重点城市设立的直属分行 ( 如深圳市分行) ，直属分行与省行行政级别相同。 地区分行指在各地级市或地区设立的分行， 直属省行管理。 县级支行指在县级市设立的支行。4上 海 交 通 大 学 M B A 硕 士 论 文一一一一进鲤塑些鱼丝色鲤塑塑些鲤以 上 “ 省行一地区分行 一县级支行” 为一般省级分行的管理层次架构。 对于A 行深圳分行这样直属总行管理的 城市分 行， 内部 管理 层次与省 级分行有所不同， 机构层次为: 分 行一管辖支行一科级 支行。其中分行为深圳市全市的管理机构， 管辖支行指介于分行和科级支行之间、 管辖若千个科级支行的中间管理机构， 科级支行指为基层提

14、供存款、 结算等金融服务的最基层分支机构。 分行和管辖支行除自 身经营各项业务外， 还负有对辖内业务进行监督管理的 职能。分行、管辖支行和科级支行的业务范围和处理权限按照机构层次逐级减少， 科级支行业务范围 相对最小。 其中科级支行业务范围包括: ( 1 ) 本外币 存款，( 2 ) 本外币 汇款、 本票、 汇票、 托收等结算业务。 押汇、 信用证、 保函保理等融资类国际结算业务集中 在分行审批办理， 管辖支行及科级支行不具有直接办理融资类国际结算业务的资格， 但可承揽业务送分行处理。 管辖支行在分行规定的 贷款规模下可发放贷款，科级支行无办理贷款业务的资格。在分行， 成立负责 各项 业务的

15、职能 处室， 负责 存款、 贷款、结 算、 财会等各项业务的管 理。 管 辖支行在内 部成立职能科室， 与分行职能业务处室对口。 管辖支行除接受分行垂直管理外， 还必须接受各职能处室的业务管理监督。 科级支行内 设部门设置比 较简单， 一般业务量的科级支行除设置行长、 副行长外，内部不再设立职能机构， 业务量大的支行则在内部设置业务股，负责某项业务的管理。对于A 行深圳分行来讲， 辖内网点一般指管辖支行及科级支行，以 下关于A 银行网点规划和管理的论述，指管辖支行和科级支行.二、银行机构管理结构未来发展趋势目 前深圳绝大多 数银行实行与A 银行类似的分行一管辖支行一科级支行 “ 三层”的 组织

16、结构， 个别银行实行分行 一科级支行 “ 两层” 的 机构管理结构。 按照管理层次的不同， 我们将前者称为高耸型组织结构， 后者称为扁平型组织结构。 管理层次的多少直接影响企业的决策效率、 适应能力和整体竞争力。特别是在当前客户需求日 益多样化、 加入W T O 后外资银行进入国内 后银行间竞争日 益激烈的情况下， 银行机构层次和中间 传递环节过多.将导致管理和业务信息传送效率降低， 增加信息传递失真的可能性，加大了 营运风险。 反之， 减少组织机构的管理层次， 可有效压缩管理信息的中间传导环节， 加强管理的集中性与灵活性，提高传导功效。下面就两种结构的 特点和利弊作列表作一对比分析:表 1 -1 :高耸型组织结构和扁平型组织结构的对比高耸型组织结构 ( 目 前)扁平型组织结构 ( 未来趋势)设 计思想分行各处的设!按总行的对口 要求， 管辖支行也基本上与分行对口 设计科室组织结构。以 满足不同客户群对不同产品的需求， 有效地利用网点 销售集道.实现资源的共卒为原则来设计组织结构.设 计原则各部门按业务功能划分， 每项业务功能设为一个部门。组织内部管理幅度小，管理层次多。与