企业战略联盟竞争优势创造的基础研究

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1、M0 DER N E C0 N0MI C R ES EARC H 企业战略联盟竞争优势创造的基础研究 陈耀 内容提要 ： 2 0世纪 8 0年代 以来 ， 西方企业尤其是跨 国公 司面对 日趋激烈 的外部竞争环境 ， 开始对企业 竞争关 系进行战略性 的调整 ， 即从对立竞争转向大规模 的合作竞争。 合作竞争最主要 的形式之一就是建立企 业战略联盟 。战略联盟作 为一种组织创新 ， 已经成为现代 企业强化其竞争优 势的重要 手段 。通过 联盟可获取 合作伙伴 的互补性 资产 ， 扩大企业利用外部资源的边界。 这里的资产 包括企业资源、 核 心能力和知识 资源， 联 盟企业资源、 能力和知识的共

2、 享、 互补与 学习， 是 企业战略联盟持续竞争优 势创造的 内在基础 。 关 键 词 ：战略 联盟 资源 能力 知识 竞争优 势 一、企业战略联盟的资源共享 资源基础学派认 为 ，企业竞争优势来源于它所 具备 的战略资源 的数量 、 质量及其使用效率 ， 企业拥 有 的战略资源是企业竞争优势 的基础。由于各个企 业 的发展路径不 同，所拥有或控制的资源状况也就 不可能完全一样 。资源基础学派假设有关企业竞争 优势的一些战略资源是异质和不可转移的 ，市场机 制不能完全实现战略资源在企业之间的转移 ，由此 得出的战略结论是 ： 有效 的资源配置 、 开发和保护是 企业取得最佳绩效的必 由之路 。

3、在信息不完全和要 素市场不完善的条件下 ，每个企业都是时间和空间 上的独立体 ，任何企业都不可能在所有类型资源中 都拥有绝对优势 ，即使是同一类资源在不 同的企业 也表现为很强的异质性 ，从而构成企业资源互补融 合 的基础 。特别是某些异质性 资源 已根植于企业 内 部 ， 不可完全流动交易， 如独特的生产工艺、 R& D能 力、 营销渠道 、 品牌等无形资源 ， 根本不可能通过市 场交易来获得。 通过联盟合作 以达到资源共享是 2 0世纪 8 0年 代以来企业实现战略 目标的新 型有效的资源配置形 式 ， 这一形式的产生主要有二大原因 ： 1 外部竞争环境变化的需要 。环境变化 因素在 企业

4、发展战略 中起关键性作用 。战略联盟 的发展是 企业对竞争环境变化 的一种战略反映 。现代竞争环 境要求企业不断创新 、不断设立新的发展 目标 以保 持持续竞争优势。但是企业 自身所拥有的资源又是 有限的，在企业战略 目标与企业战略资源之 间总是 存在着一个缺 口，这个缺 口被泰吉和奥 兰德 等人称 为“ 战略缺 13” ( S t r a t e g i c G a p ) 。 这种“ 战略缺 口” 使得 企 业在 客 观 上 就 不可 能 走 完 全 “ 独 立 自主 ” 发展 的道 路 ，而要求其在 比较优势的基础上开展更大范 围内 的学科 间和产业间的交流和合作 ，充分发挥各 自的 资

5、源和专业化水平 ， 实现合作方资源优势的互补 ， 从 而弥补这种“ 战略缺 口” 。美 国葛兰素公司推出新药 善 胃得 时， 它在美 国市场上却缺乏销售能力 ， 通过与 罗 氏药厂建 立合作 关 系 ，葛 兰素很 快就 拥有 一支 1 1 0 0人的销售力量和销售 网络 。 2 企业 自身发展的需要 。与持续竞争优势有关 的关键 资源不仅是稀缺 的， 而且是难 以模仿 的； 一些 因模仿 障碍而难 以获得 的关键资源 ，只有通过联 盟 的方式去共享和利用 。 技术资源就是最难模仿 、 最难 获得的资源之一 。 日本东芝公司几乎与世界上所有 的相关企业都建立 了技术联盟关 系。这种联盟使东 芝获

6、得了世界上近年来最重要 、最有希望的先进技 术 ： 大规模记忆 芯片、 彩色平面显示器、 核动力发电 设备、 计算机、 传真机 、 复印机 以及其他各种高级半 导体 、 充 电电池、 医疗设备和家用 电器等产品 ， 都是 技术与研发战略联盟的结晶。在 别的公司还在采取 你死我活的竞争策略时 ，东芝 的管理者却采取合作 的态度与联盟 的战略 。这种战略使其 获得 了大量宝 贵的技术资源 ， 提高了 自身竞争力 ； 使其不仅度过 了 十 本文为国家自然科学基金项 目 ( 7 0 l 7 2 0 4 3 ) 子课题项目的阶段性研究成果。 一51 转载http:/l 2 0 0 3年第 1期 日本经济

7、 的严重萧条时期 ，而且奠定了行业 巨头地 位 ； 使其进人 了新领域 ， 扩大了生存和发展空间。与 此 同时 ， 东芝 的合作者、 联盟的成员们也从东芝获得 了他们需要的关键技术 ，互补加强 了双方产 品的竞 争能力和企业 的竞争优势 。 在通讯 、 计算机、 电子 、 医 药等技术密集型产业 ，这种技术交流与合作 的趋势 十分 明显。I B M、 摩托罗拉和苹果三家计算机巨头结 成研发战略联盟以集 中三家技 术去发展 P O WE R P C 微处理器芯片 ，这项技术将极大地提高计算机 的功 能、 运行速度 和计算能力 。 在 以战略资源为主要投入要素的价值创造活动 中， 企业的竞争必然

8、由产品层面延伸 到资源层 面。 产 品竞 争只在短时期内决定企业效益 ，而资源竞争则 会 在相当长时期 内决定着企业 的竞争 能力和竞争优 势。 资源基础学派认 为， 企业持续竞争优势最终取决 于企业内、 外部资源的融合能力， 内部资源属于企业 的内生变量相对稳定 ，企业融合外部资源 的能力就 显得至关重要 。战略联盟使企业资源运筹 的范围从 企业 内部扩展到外部 ，在更大 的范围 内促进资源的 合理 配 置 ，从 而带来 资源 的节 约并 提高其 使用 效 率 。由于战略联盟是介于市场 与企业之间的一种交 易方式 ， 因而有着“ 组织化市场 ” 的功能 ， 它既不改变 企业 的组织结 构，又

9、能在双方期望的一些领域加强 合作 ， 被认 为是配置资源 的节约方式。 传统的市场机 制往往根据竞 争者之间的相互关 系分配资源 ，传统 的组织则 是根据企业组织 管理 的 目标来 配置资源 ， 两者都不能使 资源 的获取成本 降至最低。战略联盟 能发挥乘数效应 ， 通过对联盟 内资源 的有效组织 ， 实 现资源要素的共享 ，从而保证 资源配置全过程 的节 约，较好地体现了信息化时代 把市场竞争和组织管 理一体运作的要求 。当这种多主体和多组织相结合 的联盟形式跨越行业界限时 ，联盟 的出现有可能改 变竞争的性质 ， 从而更有效地配置社会资源 ， 提高资 源使用效率。 二、 企业战略联盟的核心

10、能力互补 企业所拥有和控制的战略资源是企业竞争优势 的基础 ， 但资源本 身并不具盈利性 ， 只有通过一组资 源的合作和协调才能使企业获利。企业能力就是指 “一组 资源协 同运作 以完成 某项任务和活动 的可能 性 ” ( G r a n t ，1 9 9 1 ) ， 核心能力则是指与企业能力和竞 争优势 有关 的多方 面技术 、技 能和知识 的有 机组 合 。 通过组建战略联盟 ， 企业可 以实现核心能力的互 补 、 融合及新技能创造 ， 获得和强化企业竞争优势。 1 企业核心能 力 、 企业 竞争优势直接体现于产品市场 ，或 是低成 本 ， 或是差异化 。然而 ， 低成本或差异化只是竞争优

11、 势 的表现或结果 ，其基础在于企业所拥 有或控 制的 战略资源。 但战略资源只是企业的基 础元素 ， 并不能 够直接转化为企业竞争优势 ，需要经过可操作性的 中间过程 ，即在战略资源 的基础上构建企业的核心 能力 。资源和能力常常混淆使用 ， 严格讲来 ， 企业的 资源 与能力是有着明确区分 的。资源基础理论的代 表学者格兰特 ( 1 9 9 1 ) 把资源定义为生产过程 中的投 人要素， 能力则是指“ 一组资源协同运作 以完成某项 任务和活动的可能性 ” 。 如联邦快递公 司的核心能力 是按 时交递 ， 它是 由条码技术 、 无线通讯 、网络管理 和路线规划等多方面的技能资源集合并协 同运

12、作而 成的。索尼公 司在微缩化方 面的核心能力是市场界 面能力 ( 市场调研 、 产品营销 、 广告 和售后服务等) 、 基础设施 能力 ( 信息 系统 、 员工培训等 ) 、 微处理器等 多种技术和技 能资源 的整合 。英 特尔公 司快速生产 和销售计算机 芯片的核心能力是 由系列 的预测 、研 究与开发、 市场营销等资源力量集合 而成 。 最普遍的核心能力定义是由普拉 哈拉德和 哈默 ( 1 9 9 0 )提 出的，即核心能力是 “ 组织中的积 累性学 识 ，特别是关于如何协调不 同的生产技 能和有机结 合多种技术流派 的学识” 。 这一定义实际上有两层含 义 ： 一是以“ 生产技能和技术

13、知识 ” 的形式描述能力 ， 能力是能够发 挥特殊职能的资源集合体 ，能力 的发 展 明显依赖于资源的有效利用 ；第二层含义是与企 业 持续竞争优势有关 的能力发展过 程和能力含 义 ， 即能力不只是卓有成效地利用资源的功能 ，能力还 与组织结构密切相关 ，组织资本和社会 资本在联结 组织结构和能力方 面具有重要作用 。组织资本反映 了协调和组织生产的技术方 面，而社会 资本显示 了 社会环境的重要性。能力 的这两个方面都暗含 了企 业 的效率 ，因为这二者都是在特定 的情形 中寻求提 高组织活动的效率 。 核心能 力的存 在决定 了企业 的有效竞 争范 围 ， 如果企业置身 于这些 能力能够

14、 发挥价值 的状态 中 ， 就构成 了企业竞争优势 。 所 以， 核心能力 的一个重要 特征就是它们的价值是由外部环境决定 的。管理者 的任务是通过选择使企业能够在其能力 发挥的领域 一5 2 中国科技论文在线http:/M0DE RN E C 0N0MI C R ES E ARCH 中从 事经 营活动。企业资源基础论的一般逻辑推理 也可用于表述与持续竞争优 势的有关的核心能力分 析 ( 巴尼 ， 1 9 9 1 ) ， 即核心能力应 当具有 ( 1 ) 价值性 ： 核 心能力应该能够提高企业的效率 ，或者说核心能力 可 以使企业在创造价值和降低成本方面 比竞争对手 做得更好 ，从而给最终用户

15、带来新增价值或提供根 本性 的好处。企业环境的改变会威胁到核心能力的 价值性。( 2 ) 异质性 ： 核心能力不是创造价值 的充分 条件 ，价值的创造还 以企业 比竞争对手更有效地运 用不 同种类的其他资源为基础 。( 3 ) 不能仿制性 ： 核 心能力通过两种独立机制阻止仿效 ，一种是与资源 的特殊性质 ( 如社会复杂性 、 因果关 系模糊等 ) 有关 ； 另一种是通过采取多种战略措施 ( 如专利、品牌、 保 护性合 同条款 、商业秘密等 )来保 护其有价值 的资 源。 核心能力一旦被仿制 ， 与此有关的企业竞争优势 就会减少直至消失 。( 4 ) 难以替代性 ： 替代品常常会 威胁到核心能

16、力 ， 使企业 间竞争优势重新定 位。 2 企业核心能力与持续竞争优势创造 普拉哈拉德和 哈默把市场竞争归纳为能力竞争 的四个层次 ，即开发和获取构成能力 的技能和技术 之争一整合核心能力之急 一扩大核心产品份额之争 一扩大最终产 品份额之急 。即市场竞争 的全过程可 分为 四个 阶段或层次 ： 战略资源、 核心能力、 核心产 品和最终产 品之争 。 这里 ， 战略资源之争是企业竞争 的基础 ， 核心能力之争才是企业竞争的根本。 因为核 心能力不只局 限于个别产 品的生产 ，它对一系列产 品或服务 的竞争力有促进作用 ；核心能力不仅超越 产 品 或 服务 ，而且 有 可 能 超越 企 业 内业务 部 门发 挥 作用。 所以 ， 核心能力 的生命力可以比任何产 品或服 务都长。如索尼公 司利用贝尔实验室获得晶体管特 许权到现在 ， 各项技术都发生 了明显变化 ， 开发 出的 产品也不计其数 ，但其微 缩化核心能力却一直保留 了下来并被视为企业持续竞争优势的根本