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1、 目录第一部分华润置地战略运营管理工作模式.4一、华润置地管控原则.41、背景.42、指导思想.53、管控模式.5二、华润置地战略运营管理工作模式.61、华润置地总部战略管理部主要职能.62、大区总部投资运营部主要职能.73、华润置地江苏大区部门职责示例.74、华润置地项目运营目标书.105、华润置地运营管理工作模式启示.12第二部分华润置地计划管理体系.14一、计划管理权责.141、华润置地区域总部和城市公司分工细则.142、关键节点的选取.143、项目计划编制.234、项目计划调整审批.235、项目计划执行监控及预警.246、中粮置地计划管理工作对标加强管控，减少调整.24二、华润置地项目
2、开发周期基准.261、前期策划与设计周期基准.262、工程量清单编制与总包招标周期基准（以 100,000m2项目为例）.283、施工周期基准.294、中粮置地开发周期对标.33三、华润置地专项计划示例示范区专项计划.331、涉及部门及职责.332、示范区关键节点及工期分析.353、华润置地示范区专项计划对于中粮置地的借鉴意义.40第三部分华润置地三大城市综合体.41一、华润置地商业管理模式.411、项目前期阶段（都市综合体项目）.412、规划设计阶段.413、项目招商阶段.434、项目运营阶段.44二、华润综合体概述.44三、华润综合体细分.451、分布城市特点.452、位置选址.463、开
3、发模式.464、扩张速度.47四、华润综合体整体定位对比.481、物业对比分析.492、物业配比.493、商业业态的构成.504、资金流分析.505、复制难易度分析.516、市场竞争分析.527、与住宅的组合.528、商业与住宅组合逻辑.539、SWOT 分析.54五、华润商业模式分析总结.54第四部分总结.56一、启发.561、开发运营职能.562、计划管理方面.573、项目运营目标书的严肃性与灵活性.584、城市综合体开发策略.59二、展望.59第一部分华润置地战略运营管理工作模式一、华润置地管控原则1、背景近几年，华润置地的销售额实现跨越式增长，2007 年销售额为56 亿元，2011
4、年销售额增至 366 亿元，2012 年前 11 个月销售额达 460 亿元，预计 2012 年全年销售额达 500 亿元左右。2008 年之前华润置地进入城市个数为 16 个，自 2011 年起，华润置地开始拓展三四线城市布局范围。截止 2012 年上半年，华润置地共进入 42个城市（三四线城市占比 55%） ，运营 74 个项目。2009 年华润置地就明确提出公司将由 “住宅+投资物业” 的模式，向“住宅+投资物业+客户增值服务”的新型商业模式的转变和过渡。差异化竞争的生意模式和迅速扩大的企业规模， 对华润置地组织管控提出了更高的要求。2010 年 7 月，华润置地深化、推行新的“置地总部
5、-大区总部”两级总部管控模式，并将全国划分为 10 个大区。2、指导思想建设华润置地总部与大区总部， 致力打造华润置地五大核心能力，包括：资源获取能力、融资能力、产品定义能力、产品实现能力、 市场营销能力。目前，华润置地总部正在由财务管控型转变成专业管控型，并逐渐向战略总部转变；大区总部建设以专业管控为目标；成市公司主要负责执行。大区总部、城市公司在价值链上的业务职能避免重复。通过两级总部的建设，最终实现生意模式落地、高品质、高效率、低成本的管控目标。标准上基础上的快速复制和协同创造价值，是现实管控目标的主要途径。3、管控模式华润置地总部、大区总部、城市公司在管控模式上形成互补。置地总部做强，大区总部做实，城
