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1、北京房地产交流2 0 0 8 - 1 0 编辑 潇琦我国房地产业飞速发展, 从行业背景来看, 以楼盘概念、 卖点为主体的竞争模式已经开始衰退,取而代之的是房地产企业品牌、 资本的竞争; 从现实背景来看,2 0 0 7年第四季度开始, 我国房地产市场形势逐渐严峻, 全国7 0个大中型城市房地产销售量大幅下降, 房地产业面临着巨大的挑战。在行业快速发展和严峻的房地产市场形势双重背景下, 无论是作为品牌竞争的直接载体, 还是作为资金回收的重要手段, 房地产销售都显得十分重要, 打造一支房地产销售精英团队, 是每一个房地产企业的梦想。房地产销售中存在的问题尽管我国的房地产销售在不断的进步,但仍然存在很
2、多问题。第一, 销售人员专业素质不高。目前在我国房地产销售人员素质普遍不高, 很难在销售中展现出房地产产品的生命力。第二, 销售人员服务态度不好, 广泛存在选择客户的现象。由于销售人员的薪金和其销售业绩直接挂钩, 导致销售人员对购房可能性大小不一的客户区别对待, 在接待客户时, 选择客户的现象也十分严重。第三, 销售人员流动量大, 销售团队缺乏稳定性。销售人员的流动主要体现在开盘期销售人员流入和尾盘期销售人员流出, 销售团队缺乏稳定的建设。第四, 销售人员普遍缺乏团队精神。在房地产销售中, 每个销售人员都热衷于自己的销售业绩,从而有效地提升自己的薪水, 经常会出现争夺客户或者因为利益分配不均而
3、争吵的现象。总体来说, 房地产销售中存在的种种问题, 其根源在于房地产销售员工薪酬体系设计的不合理。一方面, 房地产公司普遍存在过分的注重销售业绩的现象, 使销售业绩与员工薪水高度关联, 导致销售人员出现以上种种问题; 另一方面, 销售员工在工作中做出的有益于企业长远利益的贡献, 没有在收入上得以客观的体现, 压制了员工健康合理发展的积极性。例如销售员工销售经验和技巧的分享、 协助和参与策划工作等等。房地产销售员工绩效考核针对房地产销售中出现的种种问题, 本文从房地产销售员工对企业客观贡献的角度构建指标体系, 并运用层次分析法对指标赋权重, 对房地产销售员工的综合绩效进行考核。考核目标客观合理
4、地评价销售员工在整个房地产销售过程中创造的价值和为企业创造的综合效益, 包括公司短期的经济效益、 长期品牌效益, 以其对企业客观的综合贡献来确定应得收入, 在提升销售团队工作效率和团队意识的同时, 使公司的短期利益和长期利益得到兼顾, 以提升房地产企业竞争力, 促进房地产企业的可持续发展。考核内容一般企业绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作态度考核、 工作能力考核, 本文根据房地产产品和房地产销售的特殊性以及目前我国房地产销售中普遍存在的问题,增设基本素质考核、 加分项和减分项。(1) 工作业绩考核工作业绩考核是绩效考核的核心部分,是对销售人员履行职务、 工作效率以及工作成果的考核, 房地产
5、销售业绩直接代表房地产企业资金回收状况和盈利状况。对销售业绩的考核不能以一个总量值来确定, 要充分考虑销售效率问题, 如滞销房或缺陷房销售情况、 是否珍惜企业客户资源等。(2) 工作态度考核工作态度主要是指工作中体现出的纪律性、 积极性、 协作性、 责本文在简述房地产销售中存在的问题后,结合房地产销售的特点和销售管理实践,运用A H P法对房地产销售人员绩效考核指标体系和考核方法进行研究,力求真实、 全面和客观的评价销售人员对企业做出的综合贡献, 从根本上解决房地产销售中存在的问题, 使房地产销售团队的工作效率得到本质的提升。 房地产销售人员 绩效考核指标和方法研究田红保 陈龙乾 陈方全7 6
6、北京房地产任感、 敬业精神、 团队精神等。房地产销售过程是一个复杂的过程,工作态度的好坏不仅对房地产销售状况起很大的作用, 工作态度带来的口碑效应还会对企业的品牌建设构成很大影响。(3) 工作能力考核工作能力是销售人员创造工作业绩的基础条件, 对房地产销售人员来说, 工作能力主要包括销售讲解能力、 专业知识能力、 沟通能力、 团队协作能力等。在房地产开发整个过程中形成的房地产产品的比较优势和核心思想都需要相应房地产专业能力来理解, 销售讲解能力来传达给客户, 也需要相应的沟通能力和团队协作能力来完成销售。(4) 基本素质考核实践证明, 房地产销售员工的基本素质对房地产销售以及房地产企业的长远利
7、益都构成了一定的影响。因此, 本文结合房地产销售管理实践, 将销售员工的基本素质作为绩效考核的内容之一。房地产销售员工的基本素质包括员工形象、 精神面貌、 品质修养、 基本学历等。(5) 加分项和减分项为了客观合理地评价销售员工对企业综合贡献程度, 房地产销售员工绩效考核必须设置加分项和减分项。在房地产销售中, 销售人员对企业的贡献不仅表现在销售业绩上, 还表现在对整体销售的帮助以及对企业长远利益的贡献上。设立加分项可以客观合理的量化销售人员对企业的贡献, 还能增加销售人员的积极性和团队的凝聚力;设立减分项不仅可以将销售人员对公司整体利益的损害量化, 还能客观地体现销售人员之间存在的差异。加分
8、项的内容包括销售业绩外的有益于企业整体利益的行为, 减分项内容包括房地产销售过程中出现的损害企业整体利益的行为。考核指标体系1指标设计原则(1) 现实利益和长远利益相结合。绩效考核的目标是提高房地产销售效率, 打造房地产销售精英团队。因此考核指标的设计必须有利于房地产企业现实利益和长远利益。(2) 过程考核与结果考核相结合。只有在考核工作成果的同时兼顾工作过程的考核, 才能客观合理地评价销售人员在房地产销售过程中对企业所做出的综合贡献。(3) 定性指标与定量指标相结合。房地产销售的定量指标有限,不足以全面评价销售人员在销售过程中对企业做出的贡献, 指标体系的构建必须吸纳足够的定性指标。(4)
9、促进协作与体现差异相结合。销售绩效考核指标体系的设置, 必须在促进房地产销售团队工作效率的前提下, 体现销售员工的实际存在的个体差异, 以促进良性竞争。2指标选取根据绩效考核的内容和指标设计的原则, 结合房地产销售的特点, 选取指标如下:工作业绩指标包括计划内销售金额、 计划外销售金额、 滞销房或缺陷房销售套数、 客户资源珍惜率( 杀客率) 。其中, 计划内销售金额是指月初既定销售计划套数之内的销售金额, 计划外销售金额是指超过销售计划套数以外的销售金额, 客户资源珍惜率是指销售套数与接待客户总数之比, 反映销售人员对企业客户资源的珍惜或浪费情况。工作态度指标包括遵守公司制度、 责任感、 服从
10、力、 客户评价、协作精神。工作能力指标包括销售讲解能力讲解、 专业知识水平、 沟通能力、 团队协作能力。基本素质指标包括员工形象、 精神面貌、 品质修养、 基本学历。加分项包括协助或参与策划工作、 现场踩盘及市场报告、 销售经营和销售技巧分享、 完成集体团购。减分项包括私自谋取房屋差价、 合作售房发生争吵、 出现重大销售事故、 客户投诉情况、 其他影响公司形象的行为或言论。3指标量化各指标满分为1 0 0分, 定量指标量化方法为: 取被考核人员中指标最大值满分指标,其他指标按该指标占满分指标的比重赋分,计算公式为:Xi=1 0 0xi/ xm a x其中,xi为某项定量指标值,xm a x为该
11、项指标被考核人员最大值,Xi为该项指标得分。定性指标分十级量化, 方法如下: 先分五级, 即好、 较好、 中、 较差、 差, 各级之间分差为2 0分, 然后将各级指标细分成上下两部分,各部分赋分1 0分, 如: 好分为上好(9 1 - 1 0 0) 和下好(8 1 - 9 0) 等。指标体系中, 工作业绩指标全为定量指标; 工作态度指标、 工作能力指标、 基本素质指标按定性指标计算。由于加分项和减分项某一指标在同一考核对象上多次出现的可能性大, 为了体现加分项指标带来的激励和减分项指标带来的约束程度大小, 客观衡量考核对象所做的贡献, 设定加分项和减分项总分为2 0分, 按照各指标权重给指标赋
12、分, 将考核对象各指标之和对总绩效分进行加减, 若指标多次出现, 按倍数计算。4指标权重的确定本文采用层次分析法(A H P) 对指标赋权,A H P法是一种解决多目标复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法,采用A H P法确定权重, 可以提高权重的准确性和可靠性。A H P法指标权重确定的步骤为: (1) 建立结构层次; (2) 构建判断矩阵; (3) 对准则层进行层次单排序, 并进行一致性检验; (4) 层次总排序及一致性检验。本文邀请多名专家和销售管理人员对指标体系进行反复研究和系统分析, 确定判断矩阵。然后对矩阵进行计算和检验, 计算所得指标权重和一致性检验情况, 加分项和减分项指标
13、权重确定及各指标得分情况见表1。7 7北京房地产表1加减分项指标权重及指标得分确定表中C I为判断矩阵一致性指标,C I越小, 表明判断矩阵越接近于完全一致性, 其计算公式为:C I =, 其中m a x是判断矩阵的最大特征值,n为判断矩阵的阶数;R I为平均随机一致性指标,其值按判断矩阵阶数不同而给定;C R为随机一致性比率, 计算公式为C R =, 当C R 0 . 1时, 判断矩阵具有可以接受的一致性。绩效管理体系一套完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效考核准备和实施、 绩效考核、 绩效反馈和绩效考核结果的应用等。为了使房地产销售员工绩效考核达到预期的目的, 房地产企业应该自上而下建立房
14、地产销售员工绩效管理体系( 见图1) 。图1房地产销售员工绩效管理体系图(1) 绩效计划在计划阶段, 企业应该将销售目标进行分解, 确定考核内容和考核时间安排, 使员工了解绩效考核的目的和意义。(2) 绩效考核准备和实施这一阶段时间为日常销售期, 企业应该根据考核内容和考核指标, 详细记载各项基础数据。房地产销售员工绩效考核准备工作主要包括: 员工销售情况的记载、 考勤记载、 客户评价记载、 基本素质情况记载、 加减分项指标详细记载。(3) 绩效考核根据记载情况, 结合绩效考核指标体系, 对房地产销售员工进行绩效考核。定量指标、 加减分项指标和定性指标中有情况记载的指标项, 以销售情况记载为依
15、据, 由主管人员直接考核; 定性指标中无直接记录的指标项的考核采用3 6 0度考核法 3 , 由员工自评、 员工互评和上级对下级评估, 将三次评价结果取一定权重, 综合得到定性指标得分。一般来说, 上级对下级评估分值所占比重略大于自评和员工互评分值。(4) 绩效反馈企业管理人员依据绩效考核的结果, 找出销售员工在日常销售工作中存在的不足, 并与销售员工进行交流, 以帮助销售人员改正缺点, 不断进步和完善, 从而促进房地产销售团队不断进步。(5) 考核结果的应用房地产销售绩效考核的结果主要用于销售员工薪酬体系的设计, 以销售员工对企业综合贡献值来确定其应得收入。除此之外, 考核结果还可用于销售员
16、工职务的调整, 即对销售员工的提拔或者淘汰。建议本文运用一般行业绩效考核的研究方法, 结合房地产销售的特点和销售管理实践, 对房地产销售人员绩效考核进行研究。在考核指标体系设计时, 打破常规绩效考核只对工作业绩、 工作态度、 工作能力进行考核的模式, 增设基本素质考核、 加分项和减分项, 力求真实、 全面和客观的评价销售人员对企业做出的综合贡献。要想从根本上解决房地产销售中存在的问题, 提高房地产销售员工团队合作意识, 打造一支房地产销售精英团队, 必须改变现有的“ 底薪+提成” 的销售员工薪酬体系, 以综合绩效为基础设计销售员工薪酬体系, 使销售人员对企业的客观贡献在收入中得以充分体现。本文在房地产销售员工薪酬体系设计上提出以下几种模式, 以供参考。(1) “ 底薪+绩效工资”模式。即在企业销售总提成不变的情况下, 将提成部分按照销售员工绩效考核结果进行分配。该模式不改变企业的工资成本, 在促进团队合作的同时, 又体现了销售员工之间的差异, 有利于销售员工良性竞争。(2) 绩效工资模式。取消销售员工底薪, 在不改变企业工资成本的前提下, 按照绩效考核结果进行收入分
