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1、域外世界名企目前，建筑企业处于不断变化、越来越复杂的环境之中，如何选择适合自己的业务战略模式成为企业可持续发展的关键因素。本文以业务战略定位为出发点，通过探究国际工程公司的业务战略模式，为我国建筑企业的业务战略定位提供可鉴之源。企业业务战略的主要类型单一化经营战略。单一化经营战略是指以建筑施工为唯一业务的发展战略。单一化经营战略往往适用于初创期的建筑企业或规模、实力较小的建筑企业。相关多元化战略。相关多元化战略是指建筑企业增加或生产与现有产品或服务相类似的产品或服务，而这些新增加的产品或服务能够利用企业在技术、产品线、销售渠道、客户资源等方面所具有的特殊知识和经验。这种战略一般适用于有一定规模
2、和实力的专业化建筑公司。纵向一体化战略。纵向一体化战略是指建筑企业围绕建筑及房地产的产业链（供应链）在两个可能的方向扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化是企业向产业链的下游拓展业务，如建筑企业涉足房地产开发。后向一体化是企业向产业链的上游拓展业务，如建筑企业从事规划设计、工程咨询等业务。纵向一体化战略一般适用于规模较大、立志在本行业长期发展的建筑企业。复合多元化战略。复合多元化战略是指建筑企业增加与现有产品或服务、技术和市场都没有直接或间接联系的大不相同的产品或服务。这种战略一般适用于资金实力雄厚、具有一定品牌优势的企业。国际工程公司战略变革的国际化
3、、多元化历程国际工程公司的战略变革决定了他们的国际化程度（图1），图中显示斯堪斯卡公司（成立于1887年，瑞典公司，全球最负盛名的建筑承包商之一，2008年世界500强排411位）的国际营业份额呈下降趋势，原因是，斯堪斯卡公司在2002年调整经营战略，在市场方面,公司有选择的确定发展区域,退出了非洲、中东和亚太市场,采用集中“本土市场 ”的原则。总体来讲，国际工程公司的国际化程度相对比较高。国际工程公司的业务战略定位决定了其多元化的发展趋势，ENR将国际工程市场分为十大行业，很多国际工程公司都文/于晓燕 李福和怎样摘取顶尖企业之冠国际工程公司业务战略定位分析MANAGEMENT SERIESF
4、OUR世界金融危机带来的不确定性因素让很多施工企业感觉身处迷雾之中世界顶级的建筑工程公司是如何通过业务战略定位，逐步解决发展过程中遇到的瓶颈，并最终成就“大业”的？世界著名建筑企业管理系列之四111域外世界名企112域外世界名企112国际化凸显两大特点。一是通过投资或收购海外收费公路等特许经营类项目，使公司在交通基础设施领域的设计施工能力与运营及维修服务的能力实现结合；二是先将国际化的区域集中在与西班牙有着十分密切的政治、经济和文化联系的拉丁美洲地区，然后再向北美、西欧及东欧地区等一些经济合作与发展组织(OECD)成员国市场扩展。国际化与多元化交织进行。特别指出的是，法罗里奥公司的国际化与多元
5、化的活动是交织在一起进行的。也就是说，公司重点发展的多元化业务如收费公路、机场、物业管理、基础设施维修等业务的国际化经营程度都非常高。2005年公司特许经营类业务国际化程度达到 68%，服务类业务的国际化程度达到64%，均远远超过总体业务国际化43%的水平。 一系列并购将法罗里奥公司战略变革推向浪潮。从 1999 年起，法罗里奥先后收购了波兰最大的建筑企业 Budimex、西班牙维修服务企业Grupisa、英国最大基础设施维护公司Amey、悉尼机场19.6%的股份、世界上最大的机场服务公司Swissport、世界上最大的机场运营公司BAA 等。这一系列的收购及投资活动掀起了国际化和多元化的浪潮
6、。通过这些战略性的活动和有机增长，法罗里奥公司的国际业务营业额占总额的比例从1998年的11%提高到2007年的64%，建筑业务营业额占总额的比例由1998年的90%下降到2007年36%。国际工程公司业务战略定位实践斯堪斯卡公司以建筑业务和项目开发业务为核心，走相关多元化之路。斯堪斯卡（Skanska）公司一条非常重要的战略原则就是集中于核心业务。在公司长达100多年的发展历史中，建筑业务和项目开发业务始终是其雷打不动的核心业务和最主要的收入来源。目前，公司业务定位基本符合相关多元化模式。在新战略的指引下，公司将资源更多地集中于核心业务。对大部分非核心业务进行剥离。1997年年董事会决定，为
7、主要在欧洲的一些与建筑业不太相关的业务如木地板、厨房用具等寻找新人。先是以14亿瑞典克朗的价格出售了伐木业的bocholm公司，然后是出售了其在冶金行业的Sandvik公司的全部股份。此后在1999年又以90亿瑞典克朗的价格出售了大部分非核心业务。20002005年期间出售了为数不多的非核心业务，获得了约40亿瑞典克朗的资产收益。进行有利核心业务发展的收购活动。与很多大公司做法相反的是，长期以来，斯堪斯堪公司的收购工作坚持这样一个原则，即被收购的公司必须与本公司的核心业务有关并且具有发展潜力。19982001年是公司大举并购的时期。这一时期的收购活动大约贡献了公司业务增长的2/3。在这段时期，
8、斯堪斯卡公司先后收购了Polaroy（芬兰）、Tidewater（美国）、SADE（阿根廷）、EXtud(波兰)等公司，这些公司都有着一个共是兼跨数个行业，斯堪斯卡、法罗里奥（成立于1952年，是西班牙第二大建筑商，2007年世界500强企业第441位）等国际工程公司基本都是以公司主营业务为核心，沿建筑业价值链向一体化、多元化方向发展。（表1）斯堪斯卡公司以“本土市场”为原则，有选择地进行国际化扩张。斯堪斯卡公司的业务扩张主要源于国际化的努力。自1997年起公司在开发新的母国市场的基础上，进行国际化的大规模扩张。 上世纪70年代，斯堪斯卡公司进入世界最大的建筑市场美国，实现了其国际化道路的真正
9、飞跃。1996年，公司国际市场份额比例首次超过50%，成为美国第三大建筑公司。19982001年，先后进军捷克、芬兰、丹麦、德国、英国和拉美市场，通过一系列的国际扩张，在19922001年期间，公司的总营业额增长了四倍多，国际市场的份额由1992年的13%骤升到2001年的82%，斯堪斯卡彻底成为了高度国际化的大型承包商。斯堪斯卡公司在2002年调整经营战略，在市场方面，公司有选择的确定发展区域，退出了非洲、中东和亚太市场，采用集中“本土市场 ”的原则。法罗里奥公司战略变革的核心是推进国际化和多元化。法罗里奥公司自1997年以来，经历了深刻的战略变革，其核心是推进国际化和多元化。截至2007年
10、底，公司营业收入超过146亿欧元，其中64%的收入来自国际市场。（数据来源：熊谷组公司2008年CSR报告）图1：国际工程公司国际市场份额变化情况100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%斯堪斯卡83%82%81%79%79%75%柏克德30%50%56%52%58%66%豪赫蒂夫84%84%84%87%89%89%法罗里奥29%33%43%43%59%64%200220032004200520062007房 屋制 造电 厂供 水污 水工 业石 油交 通有害 废弃物电 信斯堪斯卡法罗里奥表1：国际工程公司涉及细分行业情况（资料来源：各工程公司年报）2
11、009年4月总第248期施工企业管理世界名企113同的特点，即业主都在当地的建筑或项目开发领域有着举足轻重的地位。法罗里奥公司以建筑业为盈利核心，促使建筑、房地产、服务、特许经营四个业务模块协调发展，保证公司营业额和利润的持续增长。法罗里奥公司在工程项目的设计、施工上具有很强的实力，它将建筑类业务作为保持行业领先地位和改善盈利的战略任务。通过发挥各个模块的特长实现企业营业额和利润的最大化。其基本采用纵向一体化的业务战略模式（图2）。将建筑类业务作为保证盈利、促进增长和创造现金流的战略任务。在建筑业发展模式上，首先通过控制项目增长速度，直接或间接(如利用其他从事基础设施和服务业务的公司)参与享有
12、特许经营权项目的建设，发掘未来稳定增长的潜力，巩固在国际市场的稳定地位等方式，在行业内保持领先地位，并寻求更大的增长。其次通过精心挑选项目，重收益而非数量，抓住建筑业务和集团的其他活动协调合作的机遇，以提供有价值的解决方案和技术赢得竞争优势；利用新技术提高生产力等方式改善盈利。通过建筑业务与房地产开发业务和收费公路等融资业务的紧密结合，加快集团的国际化和多元化进程。由于房地产市场非常活跃但也颇有风险，该公司通过土地的中长期与近期开发相结合，选择处于市场开发的初级阶段却有增长潜力的东欧特别是波兰，严格控制成本等措施，降低市场风险，扩大经营规模，增加效益。 发展服务业务，在业务链的下游与建筑业务、
13、融资类业务和房地产业务形成互补的发展势头，从而创造稳定的营业额和利润的增长。在服务业务的市场选择方面，针对市场需求的特点有所侧重。比如在西班牙市场，他们就会考虑到在市政和工业服务领域要继续保持领先地位，扩大市场占有率，投资高科技研发领域(如科研创新领域)、研究尖端技术，关注长期合约和新类型公共预算合同，针对大型企业集团强化点对点的服务；在基础设施维修方面，寻找在新兴行业的机会，加强与企业内部其他业务的协同互补，在物业管理领域与客户一道推动一体化服务，整合、关注工业维修服务。而海外市场，在基础设施维护方面保持竞争优势的同时扩大合同规模和市场占有率，提供端对端的服务和客户解决方案；有计划地推动在服
14、务领域的投资计划；在物业管理领域维持现有的市场份额，争取在私人客户和教育公共领域获得新的进展。对国内工程公司业务战略定位的启示国际工程公司的战略定位不尽相同，但都量体裁衣，根据自身业务特点确定，对于业务的定位要么有较高的利润回报，要么有稳定的现金回流，要么就是有利于推动建筑业发展。总的来说，对我国施工企业业务战略定位有如下一些启示。在业务定位上，以建筑业务为核心，建立一体化的战略模式。我国大型建筑企业需要建立以核心业务为主的多元化业务整合能力。如以房屋建筑为主业的公司，可以在房屋建筑施工总承包和专业化施工发展的基础上，通过企业内外资源重组和资本运作重点发展路桥建设、市政工程、城市轨道交通等施工
15、专业，同时可以有选择性的开拓房地产、建材等领域。逐步发展成为具有多个产业链业务协同能力、综合实力强大的跨国公司。建立一体化的综合服务、促进协同效益的发挥。通过一体化综合服务来提升综合竞争力、提高附加值是国内大型建筑工程企业的主流发展方向。一体化并不仅仅是为了做利润率更高的运营业务，而是一体化以后公司建筑、设计、咨询、运营等业务间将产生强大的协同及互补效应，提升公司整体竞争实力和盈利能力。在市场定位上，以本土为基地，以亚非为契机，进驻欧美等一些高端市场。目前我国建筑企业的国际市场份额多数集中在亚非地区，像欧美这些高端市场的市场份额很少。高端市场的边际利润率普遍较高，对于行业平均利润较低的建筑行业
16、，高端市场的吸引力不言而喻。我国建筑施工企业必须把服务高端客户市场作为企业发展的方向，努力提升综合服务能力，打造国际市场竞争力。在项目运作方面，树立全球化视野，本地化运作模式。建筑业与制造业不同的特点之一就是具有相当强的当地化特征，项目的运作方式因所处的市场，项目类型、大小等等因素而有所不同。因此，国际化化建筑企业要想盈利就必须在当地建立既熟悉当地文化、了解当地客户需求，同时又具备较强的资源协调能力的业务机构。（作者单位：上海攀成德企业管理顾问有限公司） 本栏目主持人：沈立荣图2：法罗里奥公司的业务战略模式房地产营业额 /利润下游服务 业务机会下游服务 业务机会现金流/设计 施工能力现金流/设计 施工能力特许经营建筑服务
