《目标管理理论在工程施工总承包成本管理中的应用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理理论在工程施工总承包成本管理中的应用（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、成本管理 I C OS T MA NA G E ME N T 目标管理理论在工程施工总承包成本管理中的应用 中交集团一航局四公司 刘中民 =_ 前， 建筑施工企业1程项 目点多、 战线长、 分布面广。 成本管 理手段滞后、 成本信息失真现象还 浮遍存在， 本文认为在应用职业 道德、 公司规范次监督机制来锊理工程项 H的同时， 实行H标管理 不失为一 个好的选择 。 r j 标管理强调是事前介入 而不是出现了问 题后才去补救。 F j 标管理对项口管 层没想的措施是： 对人事、 安 全、 计划、 统计、 预算 、 机务、 材料 、 行政 、 测 、 试验等均实行目标管 理。 日标管理以公司规章制
2、度为前提， 以岗位职责、 员工管理手册 为依据 ， 将各种任务、 指标层层分解列各部门、 各个人。 日标管理实 施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值 体系， 奖罚标准体系， 事中进行过程管理检杏考评 目标任务完成情 况， 事后按1 二 作绩效和约定奖罚标准及时兑现奖罚? 一、目标管理概述 目标管理是以工作为中心的系统管理方式，是在一个组织中 由上级管理人员间下级管玛! 人员， 以及旧员工共同制定组织 目标， 并将其具体化展开到组织的每个部门、 每个层次 、 每个成员 与组 织内部每个单位 、 部门、 层次和成员的责任成果密切联系， 明确规 定每个单位、 部门、 层次和成员的
3、贡献和奖励报酬等一套系统化的 管理方式 、 表 1 目标管理要素 要 素 内容 利润 1 1 标 目 标 要达成目 标的 主题、 项目 l 最低实 现净利润率 期望 要达到的质、 量以及状态i 分部分项工程 8 “ 4 ,l 润，总体工程 5 措施 需采取措施、 手段和方法 l 落实 责任目 标，加强成本工 程控制 口标管理的巾心思想足让具体化展开的组织目标成为组织中 每个成员、 每个层次、 每个部r 】 的行动方向和激肋， 同时又使其成 为评价工作绩效的标准， 从而使组织能够有效运作。 目标管理最早产生于荚周， 后来传人了日本、 西欧等地， 并得 到了广泛应用。 日本将 H标管理方法与本国独
4、特经营机制相结合， 形成了以丰 J j 产方式为代表的成本符理代表。在上世纪 8 O年 代， r j 标成 管理传人我 ， 先足机械工业企业扩展了日标成本管 理的内涵 与外延 实行仓过程的F 1 标成本管理； 到了 9 o年代， 形成 I ， 以邯钢经验为代农的具自 巾 特色的日标成本管理。 住传统能： 叫! 理念下，我闰施工企业的很多部门是不直接创造 利润的， 比盘 I l 计划 、 统计、 人事、 财务等部门。 所以在传统观念下， 一 般足采取精简机构、 裁减人员、 减少浪费等于段米降低成本， 从而 提高氽业效牢稿 瞰 益 f 现代企业 经把人看作最重要的资源 也 健他人们转换思维 炎 竹
5、钱” 转为“ 嘲 钱” 。 海尔公列 2 0 ( 10 就提f J l “ 人人郜足经营行” 。 要求符部门 除 r 认 执行并完成部 j 作外 还要树 “ 利润” 意识 并把原来 的发货 收称为： 发货经 ， 作为发货经理岗化f j 标就足“ 货物的 Z 之 率” 产- 从， l ： 线 “按发送到 r l 要争取达到 1 【 ) o ， 其 他的销僻经 、 人 资源经理等也采取同样的思路： 人力资源经理 怎么创造利润呢? 潍尔公 d 捉 i 的_， ， 法址： i I 1 人 资源部门提 t t ,i S村 仑通 孔 综 合 I 中 ) 2 ( 19 年 第2 期 个以上的“ 解放工人生产
6、力” 方案， 如果被公司采刚后， 并出现了明 的经济效益， 人力资源部门将按明显效益的适当比例， 提取 自己 的奖励。 本文提出要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意 识。 动员一切力量， 从各个方面控制成本支出。 企业中每个人的工 作都是成本控制的对象 ， 直接影响成本。 同时， 企业中每个人又是 成本控制的主体， 具有成本控制的权利和义务， 必须积极参与， 从 自身做起。 在操作过程中 所有的做法和手段都是围绕“ 利润” 展 开， 在此理念下， 能创造出许多实用的方法和模式。 二 、 目标 管理 过 程 日标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个项 目经理 部、 各个部门、 每个人
7、事先有明确的考核指标， 事中有检查考评， 事 后有奖罚兑现。 倡导质量第一， 同时把降低成本实现赢利最大化作 为日标。 在此基础上， 对项目经理部各部门岗位职责、 项 口管理办 法等进行全面细化。主要包括员 】 二 考评制度， 【 作计划考核办法 等。 建立一套完整的目标管理体系 具体应包括以下【 删个环节： 一 是确定组织目标。 组织总目标是组织共同意愿 、 宗旨和使命的某一 阶段欲达成的状态或结果。一个组织光有共同意愿而没有具体实 现达成共同意愿的阶段性目标， 那么共同意愿始终是一个空想。 比 如某高速公路工程总承包部要求“ 利润率 5 以上” ， 这就是其组 织目标， 接下来就可进一步制
8、定和实行项 目管理目标责任制， 对项 目进行经济评估和预算分割， 测算出目标责任成本， 强化项 目部人 员的成本意识。 每月进行目标考核， 管理人员一律实行与日标挂钩 的考核工资。 二是分解组织 目标。将已设定的组织总 标按照组织架构进 行纵向与横向分解， 如图 l 所示。 图 1组 织 目标 分解 具体而 ： fi - 先 要将组织总U标按组纵体系层次和部门逐步 腱扦， 直至每一个组织成员： 这足一个n I 下的过程。 比如， 为r 确保实现 J ： 述工程项 利润 5 。 落实到这 3个主要1 二 时的“ 利 润率” H标都心为 5 以，卜。 否则就无法确保组织制订的整个工程 项f lj
9、利润 5 的日标； 其次， 组织体系中的每个层次、 每个部门、 每 个成员可以根据岗位分 f 和职责要求，结合初步下达的| 1 椿进行 研究改进， 并提出自己的目标 ； 最后 组织将 自下而上的目标与每 个层次、 每个部门、 每个成员自己确定的目标进行比较， 分析差异， 征询下级意见， 进行修订后再下达。 组织 目标下达给每个部门、 每 个层次、 每个组织成员时， 要求有下达目标的具体说明、 具体要求 、 自主权限、完成后的激励等，使接受目标者有明确的工作努力方 向， 有明确的责任和行为激励。 三是实施组织目标。目标管理中项目部成本管理体系的目标 管理岗位及职责分工见图 2 ： 主要职责 目标
10、 负责 褊制月 度项目 预算， l 瞄 晤 煎 算 监拄项目 盛本， _叻 曲 I=l 缄 拳 分 ； 匈细 I罕 捺 孰管理项目 各类合同撇变更 通知单， 一5 预算 合同 科 业 务 联系 单 ， 签 歆 单 等。 i 办 项目 变 更 索 赔工 作 啥同 条 款 或 变 更 单 双时填写索赔审请单， 负 责合同鲒算和中间已完工 作量 的计算工 作； 正 确绫计已完成工作量瘩颓 目 威本= i雯 溴鳊静 】 已完 成工程项目 罚渭城本、 为戍本预算 提供工 程结算收 积 牵 c 负 责 项目 戍 本 预算辛 预算 口 径正 确 肿 归 集威 奉 费 用， 并 按 预 算 拄 帝 l 威 本
11、i 出 翔 惝威 本 预 算 鲤 辞 阳 教 的威 树H ； 负 责 财 务主管科一 项目 资 金 牧 射 戢 管 理工 作 ，丰 l 毛 蠡 颐目 月 度 戍 奉 预 算 编 庸 阴 度 资 金预算， 经审批后具体监 控实施 负责戍本分析I 作 威本 分析报告 一施工管理科 编 施z 进度 ： 划， 材粹朗 计 划， 设簪 劳 务陡 用 计 划， 经审 批 后实 襁 格执 行工 程技术规程删结 捞 用 量 降低翻星 工 施I戍奉。 严 格布翱g ， i 已完I 程量结算单。控 分包戍拳 程 釉 哄 日 缌 化柏 浇 凇 日 黼 珥 吕 质量科 l一 质量 规范， 确保i 程质 量， 负 责落
12、实 项目 经 理降 低 旋 或苯，确 承 保z 程碛量的技术 包 负责项目 蜥本供职工 作，参 照预募 _编 人工 费 圭 甩 计 ， 吾 嚣 提 出 项 目 部 配 方 毫对 内 部 劳 粕 (组 ) l妾 完 I 证 和 合 同 或 内 人 事 科 f一 部 价 陷 计 算 劳 务 I 费，建立I费 通知台帐。 编制 E 招有关， 对人工费 吖 走 用怖 进 伤析 负赉骗 帚 l颅 日 栉H 采畴计 划 械潍配 喷， 修理计 划，确粥 自 裢 工 顺 忸 醪 亍才 缝 ，设 备 价 格 资 负 责 项 目 吾 陬 限 内 的 辛 毋 抖 主 鬟 躺 嗡 采 购 】 作 ， 负 责 萄 协
13、助 E 盘 大 宗 采 购 啥 峒 具 体实斌 卖晴 限额抖盘I制栉蚪 悄耗。做好刚毒 材料轵械疆 备 管匮建立 物琵设毒 咯类 长 日E 绞 协l 表。 安 全 科 卜 负 责 安 斟 i 术 黼费 自 锨用 管 理 z 作 ， 制 定 安 全 管 荆废 的 实 施 细 则，监肾拙行备璜受全 生M 指和 蛸喇 度c 遵守t 绍有关费用开支 授定，拙if 亍 项目闻接费用 弼-洱， 捌 阊援 费用开支。 围2 根据上表，总承包项 目经理部各科室可以按照如下思路实施 组织 目标： 人事科： 要求配合项目经理合理控制人员数量， 严格执行人员 定量标准。 其次是控制工时标准， 奖励职工降低工时消耗，
14、 提高劳 动生产率。 安全科： 健全各项安全生产规定制度， 加强各施工区域现场管 理， 杜绝重大事故发生， 努力降低非正常性劳动保险支出( 如安全 事故造成的损失等) 。 质量科： 对于加强质量基础工作、 提高工程质量或开展科技攻 关， 取得明显的经济效益的， 由项 目部给于适当嘉奖。 对于管理松 懈、因质量事故造成返工损失、停工损失或被甲方处以经济罚款 的， 一律将损失与责任人挂上钩， 作相应处罚。 技术科： 努力实现质量和效益“ 双赢” 。 通过技术、 组织、 经济， 管理等方面进行全面分析， 综合考虑， 科学 、 合理编制最佳的施工 方案。 机务科： 要熟知工程机械预算计划 ， 对台班的
15、控制要达到“ 斤 斤计较” 的地步。 对于自有施工机械， 要充分利用尽量避免闲置， 对 于施工机械的计划安排与合理调配， 力求达到最佳使用效果， 创造 出最大的产值 。 材料科： 要控制进料 、 保管、 领用 、 废料处理等环节。 实行目标 成本管理 I C O S T MA N A G E ME N T 管理时， 可以实行三化 ： 管理制度化； 物资存放规范化 ； 库房标牌 化。 如果是材料部门管理不妥 ， 材料浪费严重， 造成亏损， 则应对相 应人员落实经济责任问责制。 预算合同科 ： 合理利用承包合同中有利条款； 尽量利用设计变 更， 增加优势单价的工程数量， 从而谋取更大的利润。 其他各个部门或者科室的与成本有关的目标都可以参照上面 的思路进行 。 四是评估完成结果。业绩考评是目标管理全过程中的最后一 环。 在传统管理中， 往往出现 目标未分解或 目标分解不全。 而在目 标管理的条件下， 考评更看重 目标的完成程度， 也就是真实工作业 时 间l 目 标周期的期末 ( 1 个月) 自 擀 定 l ： 莩 昙 留 皋 萎 上 级 评 定 ： 罢 蠢 仔细听取和询问部下的意见 交 谈 上级阐述自己的意见、接受部下的提问，传达评语 接受结果记录在上级评定栏内，递交给本人 I公正 地评定 I
