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1、商业模式重构2目的v 通过沙龙活动了解什么是商业模式v 通过沙龙，分析各自企业的商业模式v 探讨各自企业商业模式再造的方式3商业模式认识的迷思v 商业模式不是神话 商业业模式不是新事物，有了商品交易就有了商业业模式 制造型 贸易型 制造贸易结合型 资源型 好的商业业模式有助于企业发业发 展，不好的商业业模式阻碍企业业的发发展 商业业模式是发发展变变化的，也就是说说商业业模式需求重构4经营环境的变迁，要求对商业模式进行重构v 经济周期越来越频繁v 从城市化到城镇化，社会结构呈现剧烈变动：新地租阶层、中产阶层、新富阶层v 人口结构出现显著变化：四世同堂-三口之家-丁克家庭-单身贵族v 文化转型与重
2、塑v 行业政策v 网络社会与网络营销5消费需求的变迁，要求对商业模式进行重构v 消费的代际差异：80后、90后消费模式的兴起v 特殊的中国消费行为：如面子与礼品消费v 消费群体的变迁：70后、80后成为主体消费人群，90后进入消费时代v 网络消费v 为什么有些产品越贵越好卖v 蓝海与红海v iPhone为什么成功？6竞争格局的变迁，要求对商业模式进行重构v 新的营销模式v 竞争层次升级：从产品到品牌，从品牌到产业，竞争层次不断升级v 竞争对手越来越强v 未来的市场竞争 不是企业业与企业业的竞竞争，是企业业建立的价值链值链 之间间的竞竞争 不是单单一市场竞场竞 争，是复杂杂的复合市场场多层层次竞
3、竞争 不是单单个营销营销 要素的竞竞争，是综综合营销营销 要素的竞竞争 不是单单一营销资营销资 源的竞竞争，是整合营销资营销资 源的竞竞争7关于商业，我们一直在不停地探索v 竞争的胜利只属于“对现金流和利润近乎疯狂的家伙”！v “向世界500强冲刺”v “要做大还要做强”v “实施品牌战略”v “低成本扩张”v “打造完整营销体系”v “终端为王”v “执行力提升”v “建立学习型组织”v “深度营销”v “创新营销”88什么是商业模式v 有人认为，商业模式是组织建立客户价值的核心逻辑v 有人认为，商业模式是组织的一系列活动，它说明组织采取了什么样的行动，如何实施，以及什么时候实施。v 商业模
4、式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。（迈克尔波特）v 我们认为一组要素组合起来可以进行成功复制，就叫模式；那么可以这样理解，一旦一组要素经组合后被证明在商业上是可行的，那么这就具有了商业性，只要这种在商业上具有可行性的组合可以被成功复制，那就是商业模式。 99商业模式构建要素目标客户价值主张体系价值实现 方式收入和成本模型资源及组织方 式商业驱动 力1010以咖啡厅为例解析各要素v 目标客户 三种类类型的目标标客户户 工业客户 商业客户 直接消费者 咖啡厅厅的目标标客户户
5、有两种 直接消费者 商业客户v 客户价值主张体系 客户户价值值主张张体系是针对针对 其客户户的价值值取向所打造的价值值主张张，也是其消费费者诉诉求 咖啡厅厅的直接消费费者 舒适的商务空间 咖啡厅厅的商业业客户户 标准化运作、商业利润1111以咖啡厅为例解析各要素v 收入与成本模型 是指收入与成本的构成 咖啡厅厅的收入：高价格的咖啡、茶水、甜点等，以补补充空间间成本；加盟费费 咖啡厅厅的成本：空间间成本、商品成本、人员员成本v 资源及组织方式 咖啡与休闲闲食品 商务务空间间 在咖啡厅厅的商业业模式中，其资资源的组织组织 方式是其商业业模式的核心 商务空间免费 咖啡与休闲食品高收费，以补偿空间成本
6、1212以咖啡厅为例解析各要素v 价值实现方式 价值创值创 造 价值值分配 咖啡厅厅 加盟费、收入分成 加盟方 收入分成 v 商业驱动力 基于消费费者需求的商业业驱动驱动 力 拉力：是指从消费者需求开始的，下游对上游的拉动作用力 推力：是指从上游开始的推动作用力，一般是发起者起主导作用 咖啡厅厅 相对休闲与宽松的商务谈判空间的需求13商业模式成功的要素v 从三股市场力量看商业模式成功的特点 消费费者的力量 同盟军军的力量 竞竞争对对手的力量v 中共红军为什么成功 群众的力量土地革命 统统一战线战线 对对手v 成功要素 满满足消费费者的要求 满满足“同盟军军”的利益诉诉求 能有效与竞竞争对对手竞
7、竞争v 乐视模式能不能成功？14背景v 家电巨头围剿，乐视TV陷尴尬 5月7日，乐视乐视 网董事长贾跃长贾跃 亭宣布，联联合供应应商夏普、美国高通公司、富士康和播控平台合作 方CNTV，正式推出乐视乐视 TV。 5月27日，夏普的一则则声明，让乐视让乐视 TV陷入尴尴尬。夏普称，从未与乐视乐视 合作开发发超级电视级电视 。 此前数日，乐视乐视 的发发布会上，曾经显经显 示夏普是其合作方之一。随之而来，一些传统传统家电电制造商，针对乐视针对乐视 所宣称的低价，以降价应对应对 。夏普、索尼、创维创维 等多家电视电视机厂商纷纷纷纷 推出价格在7000多元的60吋液晶电视电视 。 电视电视 行业业后来
8、者乐视乐视 ，正遭遇一场围场围 剿。6月5日，联联想宣布与夏普合作智能电视电视 ，夏普一边对乐视发边对乐视发 起“舆论战舆论战 ”，一边边“牵牵手”联联想，推出智能电视电视 新品。IT巨头联头联 想，也站在了“围围剿”乐视乐视 的阵营阵营 。v 从商业模式程度看，乐视为什么会陷入这样的尴尬？乐视盈利模式能否突围？15乐视商业模式v 乐视“平台+终端+内容+应用”的全产业链战略，乐视网还与CNTV合作，试图打造互联网电视平台乐视网TV版。v 购买乐视电视，必须缴纳首年的年费490元，不过，乐视电视的客服人员告诉新京报记者，这490元只包括了乐视的一些高清版权电影电视剧，并不能收看电视直播。如果需
9、要正常的看电视，还是要连接有线电视，并且缴纳有线电视服务费。490元的视频点播服务费，再加上两三百元的有线电视费，一年的服务费将达到七八百元。用户是否愿意为此买单呢？v “全产业链”布局四面树敌乐视乐视向上游拓展，旗下的乐视乐视影业业已进进入影视剧视剧制作领领域，并高调签调签下张艺谋张艺谋 作为艺术总为艺术总监监。乐视乐视网董事长贾跃长贾跃 亭称，要力争让乐视让乐视 影业业在2013年进进入行业业前三，这让这让华谊华谊兄弟、光线传线传媒等影视视公司，也成为为了乐视乐视的竞竞争对对手。与百事通、各地广电电“冲突”。IPTV、各地广电电的有线电视线电视 ，亦开通高清视频视频点播功能，分析认认为乐视
10、为乐视 要取得竞竞争优势优势并不容易。乐乐视视在生产产智能电视电视的同时时，还还生产产盒子，而这这一市场场更是江湖混战战、群雄逐鹿。16商业模式再造的方式v 存量型 用不同的方法做同样样的事儿v 增量型 基于企业业的现现状，在某些滞后的点上创创新v 全新型 创创造完全不同于以往的商业业模式1717可口可乐的例子看商业模式再造v 通过价值链上的组合，可以达到效益倍增的效果，同时，也可以达到掌控价值链的目的v 可口可乐的成功是一个典型的商业模式再造的例子 通常的认识认识 ，可口可乐乐的成功本质质是品牌，是这样这样 的吗吗？ 1980年前的可口可乐乐 定位：浓缩液制造商 在价值链上的任务：浓缩液制造
11、 商业模式：制造型 目标客户：4 可口可乐饮用者 4 可口可乐瓶装商 价值实现4 通过全国性的广告，向饮用者群体进行品牌宣传，增加可口可乐销量 4 通过增加可口可乐的销量，增加浓缩液的销量1818可口可乐的例子看商业模式再造（续）v 可口可乐的成功是一个典型的商业模式再造的例子 1980年后的可口可乐乐 定位：高度统一的浓缩液制造商装瓶商销售商系统 价值链上的任务：浓缩液制造、装瓶、后勤、销售 目标客户：可口可乐饮用者 瓶装商的角色：合作伙伴 商业模式：价值链掌控型 价值实现：4 品牌打造全世界最强大的品牌 4 全世界最具有成本优势的广告宣传 结果：4 又一次飞速增长 4 可口可乐的营销行动更
12、易得到执行 4 企业价值迅速增长：1980年的40亿到现在的1000多亿19新式商业模式的类型v 客户需求类 苹果的客户户需求驱动驱动 模式v 策略类 微软软的标标准锁锁定v 平台类 QQ从产产品到平台模式建设设 360的平台建设设 淘宝的CC平台2020传统商业模式制造型v 模式的核心 制造能力 成本优势优势v 模式的升级 加强制造能力，将制造打造成核心能力 由单产单产 品到多产产品组组合 由产产品制造向品牌打造方向升级级 由制造向价值链值链 两端延伸2121传统商业模式贸易型v 模式的核心 物流功能 营销营销 能力v 模式的升级 规规模化升级级 品牌化升级级 网络络化升级级2222传统商业
13、模式资源型v 模式的核心 掌控稀有资资源v 模式的升级 利用资资源优势转优势转 型 资资源组组合2323和君咨询集团总体格局和君咨询集团合伙人1合伙人2合伙人n和君商学院和君资本咨询管理咨询投资银行企业1企业2企业3政府4客户n知识/人才案例/思想项目项目客户单位和君为客户提供包括咨询、资本和人才的组合服务和君概况24中远修船的战略重构v 背景与问题 中远远集团团是超大型国企集团团，总资产总资产 超过过1500亿亿元，运输输船只600 多艘，总总吨位达到3500万吨， 是世界上最大的远远洋运输输船队队之一。 修船业务业务 是中远远集团围绕远团围绕远 洋运输输主业业而形成的陆陆上产业产业 之一，
14、 其状况如下： 1、业务格局：修船业务是多家独立的经营主体经营，形成了广州、南 通、大连三大修船厂并存的格局 ； 2、经营状况：总体亏损严重，设备老化、人员多、企业负担重，状况呈 恶化趋势，扭亏艰难。曾做过努力，但收效不大，修船业务成为集团的 包袱。25中远修船的战略重构v 思路一 通过过管理改进进，实现实现 扭亏为为盈。 从PR-C（P为为利润润，R为为收入，C为为成本）可以得出，扭亏为为盈 的途径，一是增加收入，一是降低成本。 通过对过对 中远远修船的收入和成本结结构进进行分析，得出的结论为结论为 ：扭亏 转转盈无望。v 思路二 通过过兼并重组组的方式，把亏损损的不良资产资产 剥离或转让转
15、让 出去，为为集团团 公司卸包袱。 结结果：中国所有的修船厂商都生存困难难，没有谁对谁对 收购购亏损损的修船 业务业务 有兴兴趣。v 出路何在？26中远修船的战略重构v 产业分析 修船产业历产业历 史上的三次国际际大转转移 北美向西欧转移 西欧向日韩转移 日韩向新加坡转移 驱动驱动 修船产业转产业转 移的三大因素 劳动力成本 船舶制造业 国际贸易引发的航运中心和物流带 下一次转转移会向何处处 中国！ 基于此，中远修船应该怎么做？迎上去！承接国际修船业务的转移 趋势，做强做大修船业务！27中远修船的战略重构v 思路三 强化进进入和做强做大；基于产业进产业进 行整合与结结构重组组。 四大战战略步骤
16、骤 第一步：实现中远集团内部的修船业务整合，组建中远修船业务的旗舰主体：组 建中远船务工程集团。 第二步：以中远船务集团为主体展开资本运作，构建业界最强的资本强势：引进 增量资本消化历史包袱，升级技术设备，改良股东结构，建立现代企业制 度。 第三步：对中远修船业务进行整合：品牌、资本、规模等优势，初步确立中国修 船产业的龙头企业和行业领袖地位。 第四步：进行国际产业联盟，承接国际产业转移：联手新加坡修船产业巨头，实 现管理和技术升级，承接国际转移。 结结果 联姻圣科海事 中远船务注入中远投资（新加坡） 成为中国修船产业的行业领袖28中远修船的战略重构v 启示 本案例中，基于企业业内部能力与外部环环境匹配的战战略设计设计 思路不能解决问题问题 扩扩大战战略视视野
