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1、 “我们也该赶紧”的陷阱这些年，无论在哪个企业，“绩效考核”都成了口头禅。但是，虽然在报纸或杂志上经常可以看到“引入独特人事制度”的文章，却很少能看到“通过引入绩效考核使企业竞争力提高”的文章。这就是绩效考核的实际情况。各个公司都花费了不少功夫，却很少看得到企业有何变化。原因是很多企业单纯地将最终目标定位为“引入绩效考核制度”，而不是将提升或强化竞争力作为最终目标。当企业的人事主管来找我商量想引入绩效考核式制度的时候，我会问他们“为什么想引入绩效考核”。得到最多的回答是：“我们觉得该引入了”。这是没有明确理由的典型回答。绩效考核对他们而言是流行而已。如果只改变制度，员工的能力或行动就能跟着改变
2、的话，事情就好办了。多数企业引入绩效考核的最终目标有以下几点：根据绩效大小给员工的业绩和薪水划分等级。不出绩效的员工，不给加薪或升职。培养能够较客观地考核员工的管理者。但是，这并不是最终目的，最多只能算是引入绩效考核后，基础设施的整顿罢了。为了避免误会，我补充一下，不是说不能做上述事情，而是要通过基础设施的完备，来实现以达成最终目标为目的的制度整合。绩效考核只是手段。手段和目的错位的绩效考核反而会使企业陷入混乱。其最终目的用一句话来概括，就是“培养能够实现阿米巴增殖的人才”。在引入新人事制度时，企业竞争力提高才可以算作成功。而且，该竞争力不是通过人工费的削减而取得的财务性竞争力，而是人才本身的
3、竞争力。培养出具有竞争力和更高市场价值的员工，才能说人事制度是。 有成以上的企业成功的。但是，有很多企业认为“如果员工能够严格遵守并适应新的人事制度就算成功了”。我们经常能看到这样的案例。人事部抱着这样的错误想法，盲目地引入包含谈话或书面申请的制度，并强烈要求工作在第一线的人切实实施该制度。厘曾经有一个企业的人事主管给我看过绩效考核制度手册。大概米厚，他自豪地对我说：“我们公司引入了几乎完美的绩效考核”。于是，我问：“它作为制度也许是完美的，但是如果运用这样的制度，到了考核期，各位管理者给部下评分岂不是要花上整整一个月吗？”他回答：“没关系，管理者最重要的责任就是认真考核员工。”“难道管理者最
4、大的责任不是将自己负责的组织或团队的绩效提高到最大限度吗？”我又问道。他依然坚持“不，是考核。”由于他一再坚持，我只好问：“那么，人事也要严格按照这个手册来运用所有规定吗？”得到的回答却是：“不，人事简化了一些”类似这样的制度引入很多。其实它只是用人事理论设计的制度。不管它是否和人才竞争力相关，总之要作为人事制度把它引进来。这样一来，对竞争力来说，一线管理者的精力都被分散到公司内部的事情上，而导致对外竞争力下降。对于这样的制度引入，工作在一线的各位都应该站出来大声反对。在最初引入绩效考核制度的时候，就应该将最终目标着眼于以下几点：提高员工士气，使公司的绩效持续发展。吸引并留住能够创造良好业绩的
5、员工。提高每个员工的自我管理能力。如果能够明确这些，绩效考核一定会成功。有很多企业却没有做到这些，实际情况是绩效考核在加速人才低迷。绩效考核的目的并不是给薪水划等级“就业条件综合调查”结果显示，引入业绩考核制度也就是绩效考核的企业中，回答“实施起来很顺利”的仅有核导致工作热情下降”的占“考回答在考核的时候“有”问题，回答“无法得到理解”的占。虽然说是多项选择，但从结果我们可以看出相当数量的企业在绩效考核上都存在问题。为什么绩效考核不能顺利实施呢？失败的首要原因在于从“根据绩效而给业绩和薪水划分等级”的角度讨论绩效考核。如果不将考核及薪水与绩效挂钩，绩效考核就不成立了。但是，引入绩效考核之后过两
6、三年，就会有员工开始说：“和过去相比，不再因年龄而受损失，能够得到与自己付出相匹配的考核和薪水了。但是，回头一想，那是我应得的。”其实，“与绩效相匹配的正确考核和薪水”是不能成为员工动机的，这早在几十年前就被研究清楚了。根据研究，左右员工士气的要素中有“动机诱发要素”和“卫生要素”。所谓动机诱发要素是指“如果在组织内部具备了动机诱发要素，员工就会产生动机”。而所谓的卫生要素是指“虽说已经具备了卫生要素，却不知道是否能使员工产生动机。但是，如果不具备，员工士气就会下降”。给考核和薪水划分等级，员工的士气似乎在一定时期内高涨起来了，其实，这只不过是因为过去没有得到正当考核和薪水而士气下降，现在又回
7、升到标准水平而已。两三年内回升到标准水平后，就会变成“怎么回事，这本来就是我该得的”。很多企业认为给薪水划分等级就是绩效考核，只要给员工薪水划分等级，员工就会产生动机。但是，员工对于薪水越高越愿意工作的人通常都很排斥，甚至连朋友都不想做。岁左右的员工，年某企业曾引入一个薪水差别很大的制度，同是收入最高和最低却相差几百万日元。但是，那个公司早在好几年前就引入了绩效考核，大多数员工的士气已经达到了标准水平。在那里工作的多岁的员工曾经说“和我差不多大的人，年收入好像比我多几百万日元，但即使这样，我也没有再加点油的愿望了”。可以说这是很正常的感觉。请不要误解我前面说的话。不是说不可以给考核及薪水划分等
8、级。但是，如果仅限与此，绩效考核就会减速。员工士气达到标准水平后，要立即加入动机诱发要素。因为有太多的企业没有做这一步，所以绩效考核无法成功。那么，动机诱发要素是什么呢？概括起来就是“空间”。企业或组织有什么样的空间，有没有对自身、周围、社会都有意义，让员工能感觉到人生意义的空间。进一步说，空间的构成要素有很多，其中最重要的是“人”。也就是说“能和谁一起工作”有很大意义。在公司或组织里有某个人，和他一起工作彼此都能感到非常有意义，有没有这种人很重要。特别是上司是什么样的人，高层领导是什么样的人，对士气都有极大影响。如果不引进能够提供这样空间的制度，绩效考核就不会成功。因此，制定合理的制度，评估
9、让谁做管理者，让谁做高层领导，让没有过失的人去坐匹配的位置，都是不可或缺的。自我管理能力是摆脱人才低迷的关键绩效考核不能顺利实施的第二个原因是，将最终目标锁定在强化管理者的管理能力上。多数企业都把精力集中在提高管理者的考核能力上了。考核者的能力提高是必须的。但只凭这点，无法提高整个公司对考核的接受度。要想提高对考核的接受度，就必须提高“被考核者”的能力。无论考核者的考核多正确，有多少事实详细说明，如果被考核者不能理解的话，只会增加像“我应该比这更优秀”、“这样的结果不能接受”之类的不满。所谓提高被考核者的考核能力，就是强化自我管理能力。也就是，即使上司不逐条考核，员工也能够理解自己的贡献度和能
10、力等。另外，也许还需要进一步的贡献度，那就是即使没有接到指示也要为了达成目标而行动。这样的行为是提高能力的根本。提到自我管理，很容易理解成自觉推进工作，然而，真正意义的自我管理是“能够自己做出正确判断并行动”。而且，不是随便下判断。如果不能做出正确判断，就不能称其为自我管理。只做出判断是不够的，上司可以对部下说：“即使你能够执行才是完成了自我管理。在过去的考核制度下，考核的责任都落在了考核者肩上。客观地做出考核，让被考核的人理解结果，曾经都是考核者的责任。但是，在自我管理型的考核制度下，被考核者也被赋予了很多责任（只是让他们有责任，考核权还在上司手中）。让员工分担的责任是“说明责任”。跟我说诸
11、如我努力了、我有贡献等话，也没法给你考核。希望你能说一下具体出了什么样的绩效，为了绩效你都做了什么，怎样做的。没有具体说明就让我给你考核，我是没有考核权的。”即使口才不好也没关系，只要回想一下自己出了什么绩效、采取了什么行动，然后说出来就可以了。只要做了，谁都能够说明，即使说明的方式不是很高明，听的人也能理解。不能具体说明，就等于什么绩效也没有，也没采取什么有效行动。另外，如果对上司给的评价有不满或怨言，自己却不能进行说明，到哪儿都没办法述说自己的不满或怨言。自我管理没能被推进的原因是欠缺自我责任。自己掌握绩效和贡献，回顾并说明该绩效有什么样的意义，才能唤起自我管理。自我管理型的考核好在哪里呢
12、？人想改变自己的时刻，不是在遭到批评的时刻，而是自己注意到自己的时刻。很少有人因为遭到批评而打算改变自己。那么，什么时候才能注意到自己呢？只有在能够自我评价的时候。咨询服务也是一样的道理。顾问的工作不是给咨询者答案，而是要以倾听咨询者谈论自己为中心。让人意想不到的是，人是对自己很不了解的动物，对自己只有一种模糊的印象。只有谈论起自己，模糊的印象才开始变得具体化。印象变得具体了，就知道接下来该做什么了，而且会朝着适合自己的积极方向行动。自我管理型的考核制度，也是以引发类似现象为目的的。这样的做法，不只是在考核的时候，如果在平时做报告或开会的时候也实施的话，就能够加速自我管理式的行动。如果顺利的话
13、，只需要年时间，使得阿米巴增殖型人才从过去的如果花上一两年的时间，就会有半数的人才开始采取自我管理式的行动了。上升到是很难的，而自我管理型人才的开发却是可以更快推进的。如果企业中有接近半数的员工能够采取自我管理式的行动，就会有相当的竞争力，也就会远离人才低迷了。而且，如果增加自我管理型的人才，肯定会有更多的阿米巴增殖型人才涌现出来。能力出众的人带头辞职绩效考核失败还有另外一个原因，就是只把焦点集中到那些能力低下的人身上。将焦点集中于此的企业，绩效考核全都以失败告终。“再也不想给能力低下的员工加薪了， 也不想给他们奖金。 如果可能的话希望他们能辞职。我们想引入能够实现这些的绩效考核”。很多公司都
14、是为此来咨询的。他们认为所谓的绩效考核就是这样的。然而，绩效考核有一个很有趣的现象。引入绩效考核之前，感到紧张有压力的当然是那些能力低下、不出成绩的人。他们会想：“我做不出成绩，如果实施绩效考核的话，薪水会下降，说不定还会被裁掉”。但是，引入绩效考核以后，最觉得有压力的却是能力出众的人。能力低下的人却因为意外发现“没有想像的那么严重”而松了口气。为什么能力出众的人感觉到的压力最大呢？用运动员的压力来比喻的话就容易理解了。奥运会选手如果得了一次金牌，在下一届奥运会如果得银牌的话是不能原谅的。通常，在奥运会上得个银牌就算了不起了，可是人们会认为那个家伙实力下降了，选手也会有同样的想法。一旦交出高绩
15、效，下一年即使下降一点点，考核成绩也会下降。即使和周围相比仍然算是高水平，结果也会如此。他们几乎被必须持续交出高绩效的压力压垮了。在压力逐步升高的情况下，他们考虑的是跳槽。跳槽的话就可以全部归零了。实际上，在引入这种只给薪水或考核划等级的绩效考核几年后，很多企业就会出现能力出众的人才流失现象。交出高绩效的时候，对员工来说是个最佳的辞职时机。为了交出高岁的员工因为出了很高的绩效，被提拔成了领年。但是，他最后却离开了公司。因为，作绩效筋疲力尽，再加上被要求向更高的目标挺进。想逃避、想休息，既然做出了最高的绩效，如果跳槽的话，市场价值最高的时候难道不是机会吗？这样一来，公司就只剩下筋疲力尽和在绩效考
16、核下没什么变化的人了，能力出众的人才都流失了。内部竞争导致组织瓦解给考核或薪水划分等级只不过是内部竞争而已。将员工相互比较并排名，是在资金一定的前提下拆东补西。即使有人有了产生新企划的迹象，周围的人也会想办法牵制那个人使其无法成功。绩效考核如果不能扩大企业整体的绩效就没有意义了。可是，绩效考核却只是以将过去平均分配的东西变成差别分配而告终了。比如营业成绩。应该在众多的营业所之间竞争，并不是和公司内部的其他营业所相比，而是在业内和其他公司相比，市场占有率上升了多少。这是外部竞争。不要将营业所里每个人的成绩做成图表互相竞争，而是要将业内其他公司和自己的成绩做成图表进行比较。如果鼓吹这样的内部竞争，使企业内部充斥着片面的绩效考核，即短期定位，将会出现最悲惨的结局。在人事选拔等方面也会出现很多类似问题。只要做出绩效，即使很年轻也会将其提拔为组织或团队的领导，以此为绩效考核旗帜的企业有很多。其实那个成绩本来不过是在内部竞争中取胜而已，不去验证要选拔的人是否真正具备管理能力，单凭短期绩效就马上把他提拔上来往往不会成功。在某个企业一个导。这比通常的晋升快了为个人，他虽然做
