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1、机密人力资源咨询项目简介暨职位说明书编写培训中国联通浙江省分公司2保密性说明v本报告由和君创业公司提交，仅供客户内部使用，未经和 君创业公司的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传 阅、引用或复制。v本报告涉及中国联通浙江省分公司的保密资料，未经中国 联通浙江省分公司高层领导正式许可，任何人不得向第三 方透露本报告内容。北京 2004年3月20日3请就浙江联通现状思考以下问题1. 浙江联通（抑或是中国联通）的企业战略目标是否清晰？2. 浙江联通（含各地分公司）组织机构设置是否合理？部门 职责是否明确？3. 目前浙江联通的人力资源人员素质、结构、总量是否合理 ？目前的人力资源管理存在什么问题？4
2、. 浙江联通企业文化建设目前所处的阶段？4目录一、项目背景与简介二、人力资源管理基础理论三、职位说明书的编写方法五、时间安排四、定岗定编的方法探讨51、项目的提出1.浙江联通自1995年成立以来，企业规模迅速扩大，业务高速发展，人员亦跟随业务的增 长而膨胀。但是，人员的增长，岗位的设置是否与业务的增长相匹配？我们的岗位职责 是否清晰？2.绩效考核年年做，绩效工资月月发。但是，我们的绩效管理体系到底如何？我们的绩效 工资是否能够真正的体现出对员工的激励作用？绩效管理体系是否能够支撑公司的战略 发展目标？员工能否感受到公司经营的压力？3.除了绩效工资进行激励外，我们是否有其他的有效激励手段？员工能
3、否看到自己未来的 职业发展通道？现有的管理类、业务技术类的通道是否健全？标准是否明确？4.基于以上问题，浙江联通提出了与和君创业合作，就定岗定编与职位说明书、绩效管理 体系、职业化标准体系进行研究，并就最新的人力资源管理理论进行相关的培训。62、定岗定编与职位说明书1.定编需要解决的问题主要有两个：人员总量问题与各部门人员数量问题。2.要解决各部门人员数量问题的前提就是确定部门职位设置，即定岗问题。3.在本分课题中，我们将通过人工成本/收入的核算，确定人员总量；通过对职能部门的职 位设置梳理，形成标准职位体系，从而确定职能部门的岗位设置与编制；通过对生产/业 务单位的职位设置梳理后形成的标准职
4、位体系的相关职位进行分析，对影响该职位人员 数量的因素进行分析，从而确定生产/业务部门的人员编制。（需要说明的是，联通业务 发展的不确定性和高速发展性决定了编制只能是指导性编制）4.基于以上说明，我们必须做好职位说明书的编写，通过明确职位设置及其职责，为定岗 定编打下坚实的基础。人工成本/收入职位分析与 职位说明标准职位体系与 职位说明书职能部门 定岗定编驱动因素 分析生产部门 定岗定编人员总量分析 定 岗 定 编 意 见73、绩效管理体系1.通过对浙江联通的目标管理与经营计划进行检点,并层层分解形成部门和员工的绩效指标 。2.同时，通过绩效管理的相关培训，明确绩效管理的PDCA循环中的方案设
5、计原则、目标设 定程序、员工评估程序、管理层述职评价程序以及绩效反馈和指导程序。3.使各级主管承担起员工绩效管理过程的主要职责，变被动与主动，变绩效考核为绩效改 进。84、职业化标准体系（职业生涯管理）1.结合标准职位体系和浙江联通目前所有的管理、技术业务划分职类职种；建立各职种内 部的晋升阶梯，即划分职种晋升的级别。2.通过充分的讨论与研讨，确定各职种晋升的标准，即各职种职级的任职资格标准。3.明确职业化标准体系的管理制度，明确职业化标准体系与人力资源管理其他模块之间的 接口关系，从制度上做到牵引和激励员工的能力提升与职业化发展。浙江联通 任职资格标准浙江联通任职 资格管理制度职类职种划 分
6、与标准晋升表格 与机制员工职业 化发展9目录二、人力资源管理基本理论一、项目背景与简介三、职位说明书的编写方法五、时间安排四、定岗定编的方法探讨101、人力资源的概念与意义1.人力资源是：(1)企业或其它组织所拥有或能使用的各种具有劳动能力的人员；对企业中人的因素资产化处理，将其视为投入企业的一项资源。人力资源作为一个经济范畴， 具有质和量双重指标。2.企业生存与发展的核心命题是可持续发展。因此要从可持续发展的角度思考人力资源管 理的问题。而企业的可持续性发展需要企业具有其核心竞争力（企业独具的、能够为客 户创造独特价值的、对手很难模仿的能力），而人力资源的独特性成为企业的重要核心 竞争力。3
7、.人力资源管理的意义就是实现企业员工能力的不断提高，促使人力资源的不断增值，为 企业可持续发展提供人力资源保障。人力资源经验 技术决窍 技能 创造性公司智力资产程序 方法 发明 文件 流程 图纸 数据库 设计知识产权 专利 版权 商标 商业秘密112、企业内各种人员承担的人力资源管理责任1.人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者和全体员工的责任。2.人力资源部门要从传统的人事管理部门走向现代化的人力资源管理服务部门；各直线经 理应承担起本部门的人力资源开发与管理的责任。直线管理人员 的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承
8、担起相应 的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的 角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资 源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把 握者、自我管理者。人力资源部门 的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化员工自我开发 与 管理的责任由他律
9、到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团 队跨职能的合作123、基于能力的人力资源管理体系简介1.企业的人力资源管理需要解决的是如何在企业战略目标的牵引下完成员工的选、用、育 、留工作。即选择适合企业发展目标的员工、给予员工适合自身发展和企业发展的岗位 、培育员工的各方面能力，使其发展符合企业发展的目标、留住企业的核心员工。2.企业的招聘、考核、薪酬、培训、调配晋升要紧紧围绕企业战略发展与员工能力成长来 进行。招聘管理晋升管理调配管理考核管理薪酬管理培训管理人力资本增值人力资本增值职业发展职业发展 能力提升能力提升 做好工作做好工作育用留选133、
10、基于能力的人力资源管理体系简介（续）培训方法提供个性素质标准能力依据能 力 测 评 方 法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力 ）能 力 测 评 内 容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训 制度培训体系素质 模型素质 词典素质定义与 描述素质评价体系测评管 理办法考核评价考核 制度考核方法KPI 指标考核标准考核评价体系课程 设置课程 设置 标准考试认证考试认证方法考试 依据依据职责确 立职位标准职位 说明书任职资格 标准任职资格 等级制度职 业 化 行 为 评 价 体 系依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划薪酬
11、 制度薪酬体系薪酬等级 确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略 制订相应人力 资源规划。144、职位、职位说明书相关概念与理论1.职位说明书是描述职位的说明性文件，是人力资源管理过程的一个基本工具。2.职位是组织架构的基本单元，是任职者正从事的任务和活动的组合。X X集团人力资源部X X分公司某班组集团总裁部门经理会计锅炉工具有特定目标 与结构的人们 的总称特定时间和组织 内上关职责的组 合。为达到某一特 定目标所进行 的一项活动。组织（organization）职位（job）针对群体针对个体举例定义1.主持制定部门年 度工作计划 2.分派部内工作 3.主持制定集团
12、人 力资源制度 该职位在流程 中应承担的任 务和责任。任务（task ）职责（responsibility ）1.保证集团人力资 源体系的正常运转 2.根据企业战略变 化调整人力资源战 略与政策。154、职位、职位说明书相关概念与理论（续）1.职位产生于组织目标的分解，是组织结构的最小单元。2.职位的设置依据组织战略（目标）的变迁，职位的演变基于人员素质的发展。3.职位管理与分析是人力资源管理的起点。4.职位说明书是对职位的描述，是职位分析的结果。 组织结构设计组织 结构图战略部门职责定位组织 说明书权限分配权限 分配表工作程序 设计/优化工作 程序图职位职责确定职位 说明书职位设置的依据是
13、职位分析，职位说 明书是职位分析的 结果。165、职位分析及其方法1.职位分析（job analysis）：确定某一职位的任务和性质，以及具有哪些技能和经验的 人适合该工作的人力资源管理方法。2.职位分析的要点： （1） 确定职位任务 （2）确定应该雇用哪类人承担该工 作。3.职位分析要素： （1）技能多样性（skill variety），指一项职位要求员工使 用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度；（2）任务同一性（task identity），指一项职位要求完成一项完整的、同一的任务的程度；（3）任务重要性（task significance），指一项职位对其它人的工作和生活具有实质性影
14、响的程度；175、职位分析及其方法（续一）职位设置职位设置 设置目标：最大限度提高岗位效率，设置目标：最大限度提高岗位效率， 同时满足员工发展需要同时满足员工发展需要职位分析的内容职位分析的内容设置的方法设置的方法 工作内容、工作资格、行为要求工作内容、工作资格、行为要求 与报酬结合起来与报酬结合起来职位名称分析职位名称分析 职位任务分析职位任务分析 职位职责分析职位职责分析 职位关系分析职位关系分析 知识、技能、经验知识、技能、经验 设置的原则设置的原则 数量最低数量最低/ /岗位配合岗位配合/ /效应发挥效应发挥 经济、科学、合理、系统化经济、科学、合理、系统化185、职位分析及其方法（续
15、二）从以上我们可以看出：职位分析为企业员工提供了一个行为“标杆”。职位分析的基点是“职位”而不是任职者。职位分析的前提是假定目前我们的组织机构设置是合理的职位分析的结果包括两项：（1）职位描述（Job description）：职位描述也被称为 职位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的 设备和工作条件的信息。职位描述是职位分析中工作活动和工作条件分析的结果。（2）职位规范（Job specification）：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求 。职位规范是工作要求和任职条件分析的结果195、职位分析及
16、其方法（续三）职位分析的方法包括观察法、面谈法、问卷法、工作日志法、团队研讨法等。优点缺点注意事项访 谈 法简单迅速 适用于各种工作分析 能够了解工作细节 有利于沟通信息可能不真实 访谈人员需经过训练与主管密切合作 尽快与被访建立融洽关系 事前准备好问卷或提纲 注意非重复性工作 认真核对检查资料问 卷 法快速高效设计问卷难度较大。是否采用问卷法取决于问卷法的潜 在使用成本与使用问卷法所节约时 间、费用的比值。观 察 法能够直观地了解员工工 作内容。需花费较多时间和精力 ，成本较高。一般与访谈法结合使用。现 场 日 记 法能够得到非常完整的工 作图景。分析周期长，程序复杂要求员工每天记现场工作日记，记 下他们一天中进行的所有活动 。然后根据工作日记分析处理 ，得到工作分析所需要的信息 。20目录二、人力资源管理基本理论一、项目背景与简介三、职位说
