岗位分析培训(学员版)

《岗位分析培训(学员版)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《岗位分析培训(学员版)（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、岗位分析岗位分析蔡巍1目录 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题2企业中所面临的问题 有些部门人很多，经理还天天喊人不够； 员工觉得自己工作量大，与同事相比，薪 酬低； 新员工无所适从，领导抢员工的工作做； 临时性工作太多； 培训的重点不清楚； 招聘总是不满意；3产生问题的根源3.缺乏工作分析 的技术和经验2.没有及时更新4. 缺乏对岗位任 职资格的分析 和使用 1.没有岗位分 析4什么是岗位分析？ 岗位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、 相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件 进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并 做出规范化记录的过

2、程。人员条件、能力工作任务、程序岗位本身分析人员分析人能尽其才人能适其职组织 目标5岗位分析的目的职位规范职位描述岗位说明书人力资源计划招 聘人力资源开发绩效评估报酬和福利6岗位分析考虑的主要方面n 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? n 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。n 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？ n 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？n 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?7岗位分析中的术语岗位岗

3、位职责职责 任务任务工作要素工作要素组织要求个体 完成的一项或 多项相互联系 的责任集合。（职责）组织要求的 在特定岗位 上完成的一 项或多项相 互关联的任 务集合。（任务）为达到某 一明确目 的所从事 的一系列 活动。（要素 ）工作中不 能再继续 分解的最 小动作单 位。8岗位不是孤立存在的，它取决于公司 的业务模式组织结构： n 职能设计； n 管理幅度； n 权力架构； n 组织形式； n -业务流程： n 技术流程； n 价值链； n 业务流程； n -公司策略： n 远景、使命 n 市场策略/目标客户； n 竞争战略； n 业务组合； n -企业战略业务流程组织架构岗位9岗位分析的难

4、度 谁来进行岗位分析； 用什么方法进行岗位分析； 岗位分析的效果问题； 岗位的变化问题； 人的因素的影响； 配套措施问题； 理想与现实的矛盾问题；10目录 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题11岗位分析的方法 部门职责分解与流程分析法； 标杆法 问卷法 访谈法 观察法 工作日志法12岗位分析的步骤与方法一 梳理组织结构 与流程二 明 确部门 职责三 编 制岗位 职责四 编 制岗位 职责五 确 定编制13组织结构、流程的关系企业 基础 设施人力 资源 管理技术 开发采 购内部后 勤生产 作业外部后 勤市场 销售服 务利润利润营销生产科技开发管理购买

5、组织功能梳理组织流程梳理组织 发展 战略一 梳理组织结 构与流程二 明 确部 门职 责三 编 制岗 位职 责四 编 制岗 位职 责五 确 定编 制14价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料 检验、 仓管与 储运生产计 划、制 造与生 产控制产成品 管理与 储运市场与销 售售后服 务边际利润边际利润供应商制造商顾 客15影响组织与流程设计的几个因素 战略的方向； 管理幅度与层次； 组织功能的实现；16部门职责设计一 梳理组织结 构与流程二 明 确部 门职 责三 编 制岗

6、位职 责四 编 制岗 位职 责五 确 定编 制17运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位岗位1 1岗位岗位3 3岗位岗位5 5岗位岗位2 2岗位岗位4 4岗位岗位N N组织组织执行执行计划计划审核审批审核审批协助配合协助配合一 梳理组织结 构与流程二 明 确部 门职 责三 编 制岗 位职 责四 编 制岗 位职 责五 确 定编 制18运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同 管理专 员招聘信息 管理专员薪酬专员福利档案 管理专员绩效专 员人力资资源规规划管理执执行协调协调 配合协调协调 配合协调协调 配合协调协调 配合岗岗位、人员编员编 制管理审查审查执执行 部门职责

7、门职责 、工作岗岗位职责职责 的制定、修订订与 调调整，工作说说明书书的制定执执行协调协调 配合人力资资源管理制度、程序文件的制定、修 订订和监监督执执行执执行审查审查执执行执执行执执行执执行执执行薪酬福利管理审查审查执执行计计划执执行绩绩效考核管理审查审查执执行新员员工入职职、员员工辞职职（退）和员员工调调配 手续办续办 理协调协调 配合执执行协调协调 配合员员工转转正及工作异动动管理审查审查执执行协调协调 配合培训训事务务等人力资资源开发发管理审查协调审查协调 配合计计划执执行协调协调 配合招聘执执行 劳动劳动 合同管理审查审查执执行 社会保险险管理执执行 劳动纪劳动纪 律与员员工奖惩奖惩

8、 管理审查审查执执行协调协调 配合（14）员员工职职称管理审查审查执执行协调协调 配合（15）人事档案管理执执行协调协调 配合 （16）人力资资源库库管理执执行（17）常规规人事任免管理执执行（18）员员工考勤等日常事务务管理执执行19运用职能矩阵分解定位职位职责（ 示例）部门职能经理职位1职位2职位3职位4职职能1执执行协协助配合协协助配合协协助配合 职职能2审审批计计划执执行职职能3组织审组织审 核协协助配合执执行协协助配合协协助配合职职能4组织审组织审 核执执行执执行执执行执执行职职能。组织执组织执 行审审核计计划执执行执执行。组织执组织执 行报报批。执执行执执行组织执组织执 行计计划执

9、执行N种职责20岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理 保管并定期查阅 空缺职位表 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间 、人员等，报上级批准后实施 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批 准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理21选择恰当的动词，准确地描述权限范 围(举例) 在编制某一文件的过程中， 部门负责人组织拟订文件 文员按部门内主管的要求收集一些资料 主管草拟文件 主管副总审核文件并提出意见 总经理最终批准文件 这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限( 和责任)。v 在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同 一项工作

10、几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度22决策决策层层决策功能决定 裁决管 理 功 能组织计 划主持、制定、筹划指挥控制 指导、提出、交办、检查 、督办、协调 、控制人事行政授权、委派、处置、考核、任命业务 功能审核、审批、审定、批准、签署、审阅 、签发执行功能贯彻执 行、完成选择恰当的动词，准确地描述权限范围 (举例)23选择恰当的动词，准确地描述权限范围( 举例)管理管理层层管 理 功 能组织计 划组织 、拟订 、提交、制订、安排、主管指挥控制听取、督办、控制、布置、协调 、监督、提出人事行政评估、考核、分配、调动业务 功能编制、开展、鉴定、考查、审查 、分析、综合、

11、 研究、处理、解决、推广执行功能完成、执行、协助24选择恰当的动词，准确地描述权限范围( 举例)专业执专业执 行行层层管理功能策划、设计 、提出、协调 、参与业务 、执行功能编制、依照、根据、提供、请示、收集、整理、调查、研制、统计 、填报、履行、办理、承担、核对、解答、维护 、遵守、接受、维修、记录 、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总 、安装、打印、校对、编写、调试 、登记、送达25职责描述的撰写注意点工作职责：主要归纳出职位各主要工作模块。按照主次顺序逐条填写。在职位职责中只须写出重要的职责，不需列举细节杂项，可省略临时交办事项。应该避免的问题是： 主要工作遗漏 描述太细，没有分类 将一

12、项工作从不同角度分几项描述 职责细分所用的动词用词要准确，用词要精确，不能模棱两可， 不要官话套话，不能有猜测性的语言。尽量避免使用“负责”一词将 整个句子要连上，最好能体现出职位工作的结果。 在职责的细化一栏，不要出现照抄上一版职位说明书的情形。 26岗位资格设计资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的 个人特征。（职业化水平）意愿行动结果个性、价值 观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资质一 梳理组织结 构与流程二 明 确部 门职 责三 编 制岗 位职 责四 编 制岗 位职 责五 确 定编 制27任职资格需要考虑的维度学历与专业通用知识专业知识 计划 领导

13、创新 沟通 决策 。团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。知识知识职业素养职业素养技能技能28岗位分析的实施误区l对事不对人 l尽可能具体，可操作 l表述准确 l剔除废话 l任职资格与职位责任对应 l以人定岗 l脱离组织结构、部门职能 l岗位设置和任务分配不合理 l职责职能出现交叉、重叠资格29定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其 依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标

14、准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。n 企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。一 梳理组织结 构与流程二 明 确部 门职 责三 编 制岗 位职 责四 编 制岗 位职 责五 确 定编 制30

15、定编的方法 劳动效率定编法n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法 。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实 行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为 16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天 )*0.95=1219(人)31业务数据分析法n 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、 中期、长期的员工编制； 根