第五章 生产规模的确定1、 规模经济基本理论2、 生产规模及其制约因素3、确定生产规模的方法 本章知识结构项目建设 规模评估规模经济基本 理论生产规模及其 制约因素确定项目建设 规模的方法项目拟建规模项目拟建规模 评估评估生产规模及分类规模经济规模收益变动产品市场需求因素国民经济发展规划战略布局及有关政策项目所处行业技术经济特点生产技术及设备设施状况专业化分工与协作条件因素资金与基本投入物因素其他生产建设条件经济效益要求经验法规模效果曲线法分布法起始规模确定方法评估意义与要求评估内容评估程序评估方法规模经济相关定义生产规模1劳动力、劳动手段和产品在企 业的集中程度生产规模通常 可以用产品的产量、产值、固 定资产原值或职工人数等指标 来衡量，反映生产规模的指标 通常也叫规模标志指标2、影响规模经济的因素物质技术条件资源条件资金条件技术条件产品特点运输条件人力条件其他社会需求因素社会需求量社会需求特点时间因素3规模经济在一定的规模下或一定的规模 区间内，企业生产最有效率， 能够取得比较好的效益，是人 们根据生产力因素组合方式发 展变化的规律，科学地、自觉 地选择和控制企业的规模而取 得的增产或节约。
规模经济相关定义确定生产规模的方法确定生产规模的方 法主要有： •经验法(定性) •分步计算法（定量 ）2生产规模 增大，灵 活性降低规模的经济问题3规模越大的 项目建设周 期越长，投 资风险也越 大1规模报酬 递减规律 、边际效 用递减规 律4、项目规模的综合确定市场需求量大于经济规模?放弃或项目重选投入物规模大于经济规模？放弃或项目重选一个经济规模经济规模的倍数NONOYesYes融资能力分析市场需求量>生产能力>经济规模•经验法是指根据国内外同类或类似企业的 经验数据，考虑生产规模的一种方法 •在确定拟建项目生产规模之前,首先,应找 出与该项目相同或类似的企业,特别是找出 几个规模不同的企业,并计算出各不 同规模 企业的主要技术经济指标,综合考虑各因素, 确定一个适当的规模.4、经验法生产规模的确定方法例拟建一个生产化妆品的项目,同类企业的生产规模是年产 10万件\20万件\30万\40万\50万\60万件.通过调查并计算,已 知各种规模企业的投资和财务内部收益率数据见表：生产规产规 模（万 件/年）102030405060投资额资额 /万元220 0430 0590 0780 01000 0128 90 财务财务 内部收益 率/%19.1 19. 820.9 21. 525.625.1各企业规模的投资和内部收益率关系表年产50万件是最佳生产规模，但是投资需要10000万人民币。
如果该项目筹措到的资金只有5930万元，那么选择年产？选择30万生产能力4、规模效果曲线法金额 C规模 Q总成本线销售收入线固定成本线QminQmaxQ0例: •通过市场调查和预测得知:某项目产品的年销售收入S=300Q-0.03Q2 总成本 C=180000+100Q-0.01Q2试进行项目经济规模分析 1，盈亏平衡规模R=S-C=0300Q-0.03Q2=180000+100Q-0.01Q2 整理得：-0.02Q2+200Q-180000=0Qmin=1000(台)，Qmax=9000(台) 2，最佳规模R =-0.02Q2+200Q-180000Q0=5000(台)3、最大收益 Rmax= =-0.02Q2+200Q-180000=-0.02×50002+200×5000-180000=320000(元)规模经济案例分析格兰仕的成功格兰兰仕背景 格兰兰仕成立于1978年，是一家世界 级级品牌家电电制造企业业，其创创始人是 梁庆庆德，立志于“建百年企业业 造世界 品牌” 1978年9月28日至今，格兰兰仕由一个 7人创业创业 的手工作坊发发展为为一个拥拥有 4万名员员工的国际际化经营经营 企业业，在广 东顺东顺 德、中山拥有国际领先的微波 炉、空调、生活电器及日用电器研究 和制造中心，在香港、首尔、北美等 地设有分支机构。
一.格兰仕简介——Corporation Introduction目前的格兰仕：占地面积：60万平方米员工人数：11000人大专以上毕业的专业人员占28%平均年龄27岁品种数量：480多种电风扇：800万台微波炉：1200万台电饭煲：1200万只空调：150万台一.格兰仕简介——Corporation Introduction一.格兰仕简介——Corporation Introduction格兰仕的精神：团结格兰仕的精神：团结 拼搏拼搏 求实求实 创新创新 格兰仕的哲学：伟大格兰仕的哲学：伟大 ，在于创造，在于创造 格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的观念：人是第一资本 格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的目标：为人类创造财富 格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的管理：用数字说话 格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的口号：格兰仕永远属于您 格兰仕的危机：离我们不远格兰仕的危机：离我们不远————昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机今天必须拼搏才可能消除明天的危机今天必须拼搏才可能消除明天的危机一.格兰仕简介——Corporation Introduction格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的战略：在涉足的领域中，格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。
构筑世界一流企业 格兰仕的方针：精益求精，永创第一格兰仕的方针：精益求精，永创第一 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心格兰仕的发展•创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂 •1992年，格兰仕进入家电业 •1993年，格兰仕试产微波炉 1万台 •1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位 •1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波 炉制造商 •2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从 “光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新 消费主义 •至2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国微波炉市场销量及 占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创 汇双冠 新产品开发2001年，格兰仕公司共申请 专利231项，其中发明专 利12项，实用新型38项， 外观设计181项，涉及各 家电技术领域从1999年到2003年，格兰 仕连续5年获得“全国用户 满意产品”、“全国用户满 意服务”等荣誉世界工厂自主品牌渠道变革低成本领先战略新产产品开发发格兰仕微波炉的霸主地位表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)序 号 品 牌 销售量(台) 市场占有率％1 格兰仕 57 44373.852 LG 5 5847.183 松下 2 9154.754 蚬华 2 0492.365 三星 1 7102.206 惠尔浦 1 3611.757 晶石 l 1781.518 三菱 7370.959 惠宝 6870.8810 安宝路 6170.82合计 77 787100.00格兰仕降价备忘录（1） •1996年8月，发动第一次降价，平均降幅40%，推动 微波炉在国内的普及。
当年实现产销65万台，市场占 有率超过35% •1997年10月，第二次降价，降幅在29%-40%之间，当 年的市场占有率扩大到47.6%，产销量增至198万台 •1998年5月，以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相 降价，逐步将市场重心转移到海外年产量达到450 万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家之一，国内 市场占有率达到60%以上 •2000年6月，第四次掀起大规模的价格大战，降幅达 40%，以“五朵金花”系列等中档机为主格兰仕降价备忘录（2） •2000年10月，第五次大降价，直指高端市场，黑金 刚系列微波炉降幅接近40%，国内市场占有率高达 76%，国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口 二强 •2001年4月，推出300元以下微波炉，令淡季市场空 前火爆 •2002年1月，数码温控王系列微波炉降价30%，使高 档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格格兰仕降价备忘录（3） •2002年2月，打响空调价格大战第一枪，对近20款 畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约 35%，推进国内市场上高档空调的“平民化” •2002年3月，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下 调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。
•2004年3月，在钢、铜、铝、电等原材料普遍连续 上涨的背景下，将高端产品光波炉大幅降价，降幅 高达57%，有的甚至高达70%格兰仕价格战的特点•持之以恒地坚守价格战 •连续降价：1996年8月-2004年3月前后10次大规 模降价 •大幅度降价：每次降幅都在30％以上•主动降价：每一次降价都是主动发起的 •规模—降价—规模—降价：一波波的良性互动 价格战的效果•企业得以迅速扩张，顺利成为国内微波炉产业 绝对的龙头老大 •打到了全球市场份额第一的位置 •树立了格兰仕的品牌 •形成了格兰仕独特的“成本文化” •推动了中国微波炉产业的发展与成熟 •造福了中国消费者 •形成“恐吓”效应和成本壁垒：进入阻止（将 海尔、荣事达等强大的竞争对手排斥在外）格兰仕的国内、国际市场占有率年份1995年1996年1997年1998年1999年国内市场场25.1%34.5%47.6%61.43%67.1%国际际市场场年份2000年2001年2002年2003年国内市场场76%70%国际际市场场30%35%45%以生产的规模经济性支撑成本领先战略•看到微波炉在中国是一个曙光初现的产业：大家 电普及、微波炉市场基数小（到1993年仅20万台 ）、增长速度快、竞争对手弱小（1993年龙头老 大蚬华内销规模为12万台，且大部分在上海）。
•只要倾全力投入，努力实现规模经济，使成本领 先于对手，就很容易取得竞争优势 •1991-1993年，实施战略转型，卖掉年赢利上千 万元的羽绒厂、毛纺厂，引进全套先进的生产设 备与技术，1993年，1万台微波炉投放市场格兰仕规模扩张历程 （万台）年份 199 3199 4199 5199 6199 7199 8199 9目前规模1102565198450120 0150 0•规模—降价—规模—降价：良性互动当生产规模达到125万台时，将出厂价定 在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到 300万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企 业的成本价以下；规模达到1000万台以上时，又 将出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下 成本领先战略的其他实现途径1. 生产设备上：拿来主义 •亚洲金融危机后，微波炉生产强国韩国向欧美 抛售微波炉，遭遇反倾销格兰仕放弃正在开 拓的东北市场，很快就取代了韩国的地位，在 欧美市场提高了10％以上的占有率 •当时日本微波炉比欧美便宜很多，格兰仕答应 每生产一台给8美元费用，美国人将生产线转给 格兰仕用 •由于劳动力成本比日本低，格兰仕答应每生产 一台给5美元费。