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1、增强紧迫感的七个实用办法任何组织，无论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半都过于向内看。即便了解这一事实的人也经常低估该问题及其后果的严重性。一方面是内部人员的所见、所感和所思，另一方面是外部的机遇和危险，这两者之间的距离时常会大得惊人就连在正在产生非常良好短期成果的组织里也是如此。内外之间的隔阂向来会降低一个组织的紧迫感。人们如果看不到外部的机遇或危险，就会滋长自满情绪。 由于眼光向内并且滋生自满系天性使然。 无论是汽车销售公司客户服务部门的雇员、银行职员还是大型计算机系统的销售代理，在公司的鼓励下，有几类人完全可以把搜集大量外部信息作为其工作内容的一部分。如果此类信息能够递交到决策人手里，该
2、组织就能变得更加关注外部环境，其紧迫感也往往会逐步增强。 世界上一些最成功的企业家靠的就是这种办法，而且成效极高。他们在各地分公司、分店和工厂视察期间，定期看望第一线雇员，向他们了解客户情况以及客户对公司产品或服务的反馈。他们十分尊重与之谈话的人。雇员感觉到了这一点后，也更加关心客户的情况，并且把了解到的信息原原本本地告诉上级人员。于是，成功的企业家便能从中寻找一些规律。他们鼓励其他管理人员也这样做。他们鼓励或要求第一线的负责人把这种形式的活动作为本职工作的一部分，坚持定期参加。 萨姆沃尔顿就是采取这种方法的人当中的杰出范例之一。沃尔玛公司在他生前是世界上同类企业中最成功的组织。西南航空公司的
3、赫伯科勒尔也是如此，该公司的客户、雇员和投资人最后都在这个几乎毫无趣味可言的行业里找到了乐趣。 当前有一个明显的趋势是，越来越多的企业确实在越来越多地听取一线人员的看法。采用这种方法一般要求做到以下几点： 从开始就要建立信任感。也就是说，相信一线人员有足够的智慧和动力成为有用客户信息的提供者，即便过去的事实表明他们做不到。 区别对待这些雇员。不管你是怎么说的，如果你不尊重他们，很少有人会帮助你。 提出问题、认真听取回答，如果雇员没有立即回答，也别就此为止。 一位新提拔的零售连锁企业经理运用这个简单的方法取得了了不起的成功。由于他定期视察各分店，使用这个方法的成本很小。久而久之，雇员们开始像他所
4、希望的那样给予回应。他从雇员们的回答里发现了一个情况：他的一些手下发现顾客有时批评所有分店里播放的音乐全都一样。他请所有的雇员谈谈这个问题。当他发现没有一个雇员听到顾客称赞此事、偶尔还会表示不满后，便亲自去问顾客。在这次不正规的调查中，有 50%的顾客不喜欢店里播放的音乐，还经常把它比作在电梯里听到的不断重复、让人心烦的提示音，40%的人根本没有注意到有音乐或者不在乎店里放不放音乐，只有不到 10%的人表示赞赏。当时，该公司已经在进行每年一度的顾客意见抽样调查，但音乐不在调查范围之内。这位新上任的地区经理在一次碰头会上而不是通过备忘录把这一信息提交给他的上司。他提供的事实没有用数据表示，听上去
5、像个故事，而且是个有趣、令人意外、带点戏剧性的故事。他让上司听完后提出一些显而易见的问题：顾客调查表里还可能缺少哪些内容？我们是否真的了解我们理应知道的有关顾客购物体会的细节？这些问题提高了大家的紧迫感，并且随后采取了一些有效的行动。 这个关于音乐的故事并没有立即产生巨大的效果，但随着时间的推移，一件件不起眼的外部信息聚少成多，最终带来了不小的变化。不过，这个关于音乐的故事使经理们警觉起来：他们所做的顾客调查有问题。于是，他们做了修改。这个故事还告诉他们，是不是应该采取其他系统的方法来消除他们提供的服务和顾客感受之间差距。他们用了六个月的时间建立了这样一个机制：向一线雇员征求意见。 在一线员工
6、的帮助下减少内外差距的做法谈不上是什么革命性行为，可是，能用好这种办法的组织寥寥无几。适用于 20 年或 40 年前的搞好企业的方法，到今天还在使用，这对谁都没有好处。 发挥录像的威力发挥录像的威力 另一个有效联系内外世界的办法是使用录像。 变虚假紧迫感为真正紧迫感的关键在于，要有建立真正紧迫感越强越好是动力。我指的是看得见、有决心、充满自信、不推诿责任、热情高涨和力所能及的行为；这种行为往往能使参与者有成就感，也能带动别人增强紧迫感。 有这么一家为客户运输产品定做大型集装箱的公司，它按照我们通常的质量标准生产“优质”集装箱：钢材和铆钉完全合乎规格要求，公差总在限度之内，箱子不会破裂，也无需进
7、行特殊维护。但是，产品的某些细节不符合一家大客户的具体要求。这家客户在收到交货后，必须立刻加以改动以合乎自己的要求。这些改动尽管成本不大，但是由于事先签订的是定制合同，所以这仍然令客户感到恼火，其中有一个特别的原因：如果找另一家供应商，成本要高出很多。这家客户向生产厂家提起过这个问题，厂里的人虽然有礼貌地听取了意见，却没有做任何改动。你如果去找他们说理，他们很可能会指出，是他们制定了行业标准，所以他们懂得产品该是什么样的，如果客户要按自己的要求加以改动，那是客户自己的事。 这家公司的首席执行官在向客户公司的总裁做出改进保证的同时，把整个过程录了像，记录下对方的要求和越来越生气的样子。录像的制作
8、成本很低，并且被剪辑成 15 分钟长的片子，其中包括相关事实以及从客户声音和表情里明显流露出来的忧虑。随后，首席执行官每次召集二、三十个工人到厂会议室里，说是要给大家放一小段令他十分不安的录像，说完便开始放映。厂里大部分员工从来没有和客户接触过，所以先是对事情的真相感到惊讶，随后在我看来对客户在录像里毫不掩饰的情绪更是感到震惊不已。有些雇员开始为自己辩护：这不是一般的客户；我们生产的是优质产品；他这样做是不是为了压价？但是，大部分雇员确实认识到，我们应当就此采取行动，而且要快。他们的确这样做了。结果是，这家囿于老观念的工厂恢复了活力。客户也喜欢上了他们。 我在过去几十年里一再总结出来的经验之一
9、是，一部主题对于个人或组织业绩十分重要的录像，如果拍得真实可靠、通情达理，会有很强的感染力。为我们嗤笑的所谓“公关资料”会引来人们的冷嘲热讽，还可能加重大家的自满情绪或怒气。相反，无论从感情上还是理智上都真实可靠的录像资料，如果选择恰当的时候放给恰当的人看，会产生惊人的感染力。它不仅能够让由于具体原因无法在场的人感到如同身临其境；因为录像的摄制、编辑和放映是可以人为控制的，所以它有时比身临其境还要有感染力。 我还有一个应用广泛、不仅仅适合录像的经验，叫做“让大家自己看，而不是讲给大家听。”我们所受的教育在很大程度上是尽可能合乎逻辑地把事实告诉大家。然而，另外一种方法可能更加有效。让大家自己看，
10、用自己的眼睛去发现，而不仅仅是通过归纳出来的抽象数据去发现。后一种方法也许要合理得多，因为你可能比别人更有时间去发现多得多的情况并且加以归纳总结。不过，这种方法“合理”地排除了特别重要的一点：思想对行为的影响与情绪对行为的影响之间的区别。 在通过一线雇员了解重要信息的例子里，你可以有系统地运用录像作为一种增加紧迫感的机制。最显而易见的方式是，把寻找、创作和放映有感染力的录像作为任何宣传部门的一部分工作，成为其重要的日常职责。这项任务也许很艰巨，不过，凡是有能力的宣传部门都能够胜任。 不要总是向大家隐瞒不利信息不要总是向大家隐瞒不利信息 上面提到的那家定制集装箱的公司老总把自己得到的客户信息让厂
11、里的每个人都知道。他的判断是，只有大多数人变得不那么自满后，工人们的行为才能有所改变。在我看来，他的行动非常明智，而且不同寻常。 人们之所以不愿把外部信息告诉管理人员或雇员，是出于以下几个原因中的一个：（1）他们认为大多数人不够明智或经验不足，无法理解外部信息；（2）他们担心受到不公平的指责，因为外部信息对他们自己不利；（3）他们担心信息一旦透露给分析师和经纪人，会导致公司股价下跌；或是（4）他们担心不利信息传播开来会影响士气、加大人员流失，而且往往会使有害的自满变成更加有害的焦虑或恼怒。这些担心有可能妨碍行动，即便部分高级管理人员明白，他们不但需要更多的外部信息，而且应该更加频繁地把这些信息
12、告诉更多的雇员。 有家包装商品公司下属某个部门的人力资源主管强烈要求上级把一份咨询顾问的报告给部门中所有担任管理工作的人传阅，但是，公司执行委员会中两位最有权势的人强烈反对这样做。该报告表明，市场上发展最快的那部分的顾客不太喜欢该公司新推出的半成品系列食品；但是，公司的品牌足以使其产品在超市货架上占有一席之地，营业收入也保持着速度合理的增长。然而，咨询顾问们十分严厉地批评了整个产品开发项目，认为如果不对品牌进行改动，其前景令人担忧。两位反对公布那份报告的高管有两个理由：第一，咨询顾问的分析可能给大家一种未来希望渺茫的感觉，从而失去公司几位最杰出的人才；第二，那位有不满情绪的经理也许会把报告透露
13、给公司之外的人，再经由行业媒体传到金融界或某个主要零售客户那里。那位人力资源主管最后败下阵来。 该公司最高管理层忙于解决迫在眉睫的问题，他们成立了攻关小组，昼夜不停地开发产品，小心翼翼地回答媒体的质疑。他们在很大程度上取得了成功。销量下降了四分之一，对此所作的多种解释是新产品难免会遇到问题，这些说法也大都被接受了，尽管有些雇员对新产品系列没有达到预期成果深感失望。 躲开了一场潜在的危机后，该部门的首席执行官认定，咨询顾问们的观点在很大程度上是对的，他的部门的确有许多需要改进的地方。在管理层年会上，他发表了一个措辞强烈的讲话，认为面临越来越多的竞争对手，公司要为未来而战，保持领先地位。另外三个执
14、行委员会成员也做了类似的发言。在最后一天上午，会议发放了经过润色、措辞不那么尖锐的咨询顾问分析与建议书，指出这是“在变动不居的世界上维持我们领先地位的大胆举措。”会议结束的那天下午，议题集中在了如何执行变革变革上面。 与会者分成了四部分。人数最少的一组是那些已经最了解外部信息、早就有强烈的紧迫感、认为显然需要采取大胆步骤、很高兴看到最高管理层率先行动的人。人数最多的一组认为，自己的部门过去业绩良好、没有出现过危机，所以这项改革战略不是没有必要就是草率行事。其他两组的人认为有些改革是必要的，但强烈反对报告中直接影响到本部门的具体建议。这两组人都认为，大问题不在他们的部门而是在别的部门。如果问题在
15、别人那里，这些人就不会急于采取行动，他们所在的群体也是如此。 十二个月后，沮丧不已的首席执行官又请来一家咨询公司。干什么？帮他实施公司比任何时候都急需而当初一直没有执行的新产品开发战略。 这个故事虽然形式不同却耳熟能详。来自公司外部的信息令人不安。最高管理层不让大家了解内情，他们的担心固然自有道理。从某一方面看，最高管理人员试图根据他们掌握而不为其他人所知的数据进行重大变革。由于中层管理人员的紧迫感不足，执行起来十分困难。改革计划最终不了了之或是远远达不到最高管理层的期望。 许许多多的证据表明，有了信息和一定的经验，你就能应对所有诸如此类的问题。解决方法始于高层： 最高管理层看到的是机遇，而不
16、仅仅是问题。 高层经理们对目标和应当避免的错误一目了然目标是把自满变成紧迫感，而不是漫不经心地、错误地把慌乱的焦虑或恼怒行为当作紧迫感。 他们把大部分令人不安的信息通报给尽量多的应当了解内情的人。 他们明确指出，外部信息提供了一个动员大家采取行动重要机遇，共同实行必要的改革措施来增强企业活力。 他们以自己的言行向大家明确表示，他们不能容忍各部门相互指责的行为。他们明确指出，公司的唯一要务是未来的兴旺发达。 最高管理人员的行动要充满自信，不可表现出明显的担忧、恼怒或自负。 他们力争预见到属下各自会做出怎样的反应。对于可能表现出焦虑或恼怒的人，最高管理层应当以不容置疑的热情、自信和坚定决心帮助大家化担忧和恼怒为行动和致胜的意愿。 这家包装产品公司的高层经理们允许看咨询顾问报告的人不到 30 个，更不用说 300 个了。他们原本可以这样做。他们原本可以向大家说明白机遇所在（以增强紧迫感、发动群众、采取有效措施），从而尽可能降低风险。他们原本可以用各种方式表明，他们决心迅速采取行动、争取成功，他们坚信关乎企业存亡的成功是有保证的，同时向大家讲清楚
