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1、今天我们用了两个半天的时间，召开企业文化建设工作例会。通过今天的会议，可以看出，大家在企业文化建设方面做了不少的工作。集团公司企业文化建设的总体情况是好的。有的单位在企业文化建设上能够动真格的，舍得下大功夫，实实在在做了一些工作，在管理上也初步见到了一些效果。但是还有许多单位这方面的工作才仅仅是个开始。今天通过汇报和交流,大家互相借鉴,取长补短,为我们下一步企业文化建设提供了好的经验和做法，奠定了一个好的基础。 大家首先要认识到企业文化说到底是以人为本的管理文化。为什么要建设企业文化？像同煤集团这样的大型煤电化大型能源集团，企业发展到一定程度，就要讲究规模是否经济了，就要把功夫下在做强上。如何
2、做强？这是重大的课题。我看就得靠提高企业的综合实力，就得靠提高企业的形象、地位，而形象和地位又取决于企业的经济实力，而这个经济实力的提高靠什么？靠企业管理；企业管理靠什么？靠企业文化的推动。同煤集团企业文化发展是有渊源的。企业文化建设可以追溯到 50 年代、60 年代，一直到 80 年代，最鲜明的特点就是为国争光、拼搏奋进、勇挑重担、无私奉献。像当时闻名全国的“马连小组”和后来的“东风采煤队”以及马六孩、连万禄、张万福、李满仓等模范群体和先进人物，就是突出的代表，他们代表了当时大同煤矿的精神，这种精神就是一种文化传统。 早在 1986 年，大同煤矿就有意识地开展了企业文化理论研究和探索，在全局
3、开展了“大同精神”的大讨论，总结提炼出了“勇于奉献，争创一流”的企业精神，并确立了我们的矿徽和矿歌。尽管此时的企业文化建设仅仅局限于这些方面，但也是由自发到自觉的一个重大转变。 从 2002 年到现在，开展了企业文化建设的全面探索与创新。在全集团公司范围内大力推广以人为本的精细化管理，就是想通过企业文化建设提升企业形象，提高企业的管理水平，提高员工的素质，增强企业的凝聚力、向心力和竞争力。 从大家的汇报中，我们注意到了取得的成绩，同时也注意到暴露出的问题。这些问题概括地说就是“三不到位”：即认识不到位，方法不到位，力度不到位。 一、在认识上不到位 一是仍有不少同志认为文化就是群众文化，是群众性
4、思想教育活动和文体活动，因此只是党群工作的一部分，没有从管理思想、管理制度、管理方式、管理行为上认识企业文化的本质。 二是满足于现状，认为目前的管理已经很不错，当前的主要任务是抓住机遇，多出煤，多挣钱，搞企业文化是多此一举。企业管理多年来已经形成一定的模式，在各级干部工人中已打下深深的烙印，难以扭转，弄不好会与原来的模式产生冲突。 三是认为企业文化就是企业视觉形象识别和环境建设。只要统一下企业标识、唱唱矿歌、树起旗帜、统一一下服装，环境上种种花，植点树，绿化一下、美化一下就是企业文化了，这是不完整的或者说是有偏差的的认识。 四是认为企业文化是富余企业的文化。搞企业文化是花钱的事，有钱才能搞企业
5、文化，没钱趁早别搞。这种认识是极为错误的。我们搞企业文化建设的目的是提高管理水平，保障安全，提高经济效益和工作效率，决不是要加大成本。那种装修办公场所，更换办公设施的做法，充其量只是改善工作条件，而决不是企业文化的本质内容。当然，在企业文化建设过程中，必要的物质投入也是必不可少的。但是要量力而行，要避免过于追求奢华，要把更多的精力、智力投到保障安全生产、提高经营效益和工作效率上。 二、在工作方法上不到位 一是在企业理念的宣传灌输上存在问题，首先是各单位在营造宣传氛围方面不够，没有大张旗鼓地把企业理念喊出去，挂起来；没有把企业理念渗透到员工的思想意识深处。其次是在理念灌输上，部分单位理解上有偏差
6、。不去灌输集团公司的理念，而是花很大的工夫研讨、提炼自己的一套，搞自己的企业精神、企业理念，另立炉灶。集团公司的企业理念必须具有统一性和同一性。因此，各二级单位必须首先全面地不折不扣地灌输集团公司的理念，在自觉认同的前提下，可以根据自己的实际情况进行细化和具体化，开发和本单位实际工作紧密结合、直接指导具体工作的理念，作为对企业理念的具体理解或者叫通俗化解释。 二是在推广精细化人性化管理模式上，没有把精细化管理作为推进企业文化建设的重点。对先进单位听了不信、看了不服、学了不用，抱住自己的一套不放。精细化人性化的管理模式是煤炭企业管理的共同趋势，是提高企业效率和效益，增强企业竞争力、提升企业管理档
7、次的有效途径。我们推广的精细化人性化管理模式是在集团公司引领下，在试点单位共同探索实践培育出来的管理模式。这一管理模式是借鉴了国内外优秀企业的管理经验，不断去繁从简形成的，具有很强的操作性、实践性、适应性，是在同煤集团这个共同的文化背景下产生的，所以要作为同煤集团共同的管理模式去大力推广。大家要先用心地掌握根本的精髓的东西，再与本单位的实际相结合，创造性地去开展工作。 三是割裂整体。企业文化是一个完整的系统。一个单位可以规划 2 到 3 年要达到的总体目标、步骤和效果，但是不能把企业文化的各个部分割裂开来，比如说开展企业理念宣传，一下搞它半年六个月，精细管理明年再搞，这是不对的。理念的灌输渗透
8、要贯彻企业文化建设的始终，但企业文化的其它方面也要同步进行。企业文化建设的各个方面都是相辅相成的。不同时期工作只有重点与非重点之分，决不能单独搞其中某一项。 三、推进力度不到位。 在一些领导干部身上存在畏难情绪，不想花大力气、下大工夫去抓这项工作。一些单位的党政领导没有高度地重视起来,没有把企业文化建设提到重要的议事日程上,没有进行专题研究、认真规划,进行整体部署。到 9 月 1日为止，只有 27 家报送了企业文化建设规划，大部分单位连企业文化的规划和实施意见都没有，这如何开展企业文化，这反映了我们各单位在企业文化工作上的重视程度和执行力度。仅仅一个企业标识、企业外在形象的统一规范问题，还有部
9、分单位没有得到有力地执行，还存在使用不规范、使用随意的情况。个别企业不挂同煤的徽标，不按同煤集团规范企业的名称，造成企业视觉识别形象上的混乱。如果一个企业连这一点都做不到，那么外界就会自然地联想到你这个企业内部管理水平，怎么能做到政令畅通，令行禁止，管理先进，步调一致，又何谈企业的凝聚力、竞争力！另外，我在听大家汇报的过程中了解到企业文化建设能够深入到管理层面的单位还是不多，这是我们下一步应该重点解决的问题。 当然，也看到不少亮点和可喜的地方。好的东西要继续发扬光大。下面我就下一步的工作谈几点意见： 一、提高认识，丰富企业文化建设的内涵 我们今天会议的主要目的仍然是解决各级班子，特别是主要负责
10、人对企业文化的认识问题，解决企业文化建设在企业改革发展中的定位问题。我们同煤集团 2000 年改制、2003 年重组后，建成了地跨三地 39 个县市的特大型煤电化能源集团。人员多了，地域广了，摊子大了，实现了企业做大做强的第一步，完成了真正意义上的跨地区、跨行业、跨所有制的发展。但是，由于企业重组后，各企业的发展历史不同、文化背景不同、管理方式不同，由此形成的思想观念、行为习惯等多方面都有差异。要在做大同煤的基础上做强同煤，实现同煤集团跨越式发展，绝对不是众多个企业的简单捆绑，更不是几个产业、产量和产值数据的叠加，而是集团公司整个管理体制、组织结构、运行机制、产业结构以及发展战略的优化和整合，
11、是企业内涵式发展与外延式发展的有机结合。实施大集团、大公司战略，就迫切需要企业从管理思想到管理行为，从管理制度到管理文化，从产业结构到组织结构都进行全方位的改革与创新，实现优势整合、流程再造。要完成这一战略转变，必须依靠企业文化的发展与创新。企业文化是一种先进的管理理论、管理思想、管理模式。我们要搞好企业文化建设必须不断地学习理论知识，学习借鉴先进企业的经验和做法，不能固步自封，夜郎自大。要用理论来指导实践，进而在实践中产生新的经验，上升到理论的高度。要认识到企业文化建设决不是搞概念炒作，走形式，装点门面。要实实在在地切入到企业的管理实践中去，要对企业的管理制度、管理流程、管理方式进行不断地创
12、新拓展。我们要看到同煤集团辉煌的前景，“做强同煤，造福员工”决不是一句空话，但是实现这一目标也不是靠空话就能实现。要扎扎实实地做好管理，要把管理做到制度中，做到岗位上，做到标准里，体现在业绩上。让我说，没有企业文化的企业算不上现代化企业，而抓不好企业文化建设的领导就是不称职的领导，不抓企业文化建设的领导就是一种失职。因此，各二级单位要认真做好企业文化建设规划，紧锣密鼓地推进企业文化建设，让企业文化成为企业发展的巨大推动力。 二、加强领导，运用组织机制来保障企业文化建设的健康发展 集团公司企业文化建设组织格局是党政领导主抓，全员参与。各单位党政一把手是企业文化建设的第一责任人，党政合力抓，共同研
13、究，行政一把手尤其要积极倡导，带头实践，努力把企业文化渗透到管理的各个层面，搞好企业文化建设工作。企业文化建设既不单纯是党委的工作，也不单纯是行政的工作，一定要党政工团齐抓共管，一定要调动各方、各个层面的积极性，发挥各方、各个层面的创造力，不能弄成单打独斗。我们企业太大了，哪一方面文化都要上去，不光贯穿生产、销售、物流全过程，人的管理全过程都要有文化管理，通过文化把人的积极性调动起来。各二级单位要建立完整的企业文化建设规划、工作制度，明确责任，分工协作，充分发挥领导的带头示范作用，推动企业文化的快速发展。各单位、各部门要积极行动起来，抓好总体安排部署，确立工作思路，明确工作重点。把企业文化建设
14、提到重要的议事日程中来。要严格认真贯彻集团公司下发的关于加强企业文化建设的实施意见完善企业文化建设的监督考核体系。党委宣传部（企业文化部），要牵头抓好组织协调督促检查工作。组干部门要会同宣传部做好对各二级单位领导的考核。 三、突出重点，扎实推进企业精细化人性化管理 所谓精细化管理就是要把人管住、管好、管到位，把人的行为和岗位标准、岗位责任紧密结合，管到每一人、每一处、每一事、每一时，实现企业管理质的飞跃；人性化管理就是要坚持“以人为本”，尊重人、关心人、爱护人，激发员工为企业奉献才智的劳动热情和创造激情，让每个人、每个岗位都能实现价值、创造效益。所以，精细化人性化是一只手的两面，是不可分割的。
15、推广和实施精细化管理也是我们今天召开这次会议的的目的之一，也是今后开展企业文化建设的重点。精细管理这不是那家愿意不愿意、喜欢不喜欢做的问题，而是必须做的问题，这是煤炭企业管理发展的必然趋势，所以各个单位、各个部门要花大力气推进这项工作，实现企业管理由粗放型向集约型的转变。 四、整体推进，形成企业文化建设的氛围 企业文化建设的过程是一个复杂的系统建设的过程，先要营造氛围。要在本单位工业广场、办公楼、会议室、区队换班室、井口、车间及其它公共场所制作醒目的企业理念宣传标牌。通过培训班、板报、专栏、广播以及班前、班后学习等形式向全体员工宣传灌输企业理念。要用企业理念把员工的思想统一起来，把员工的精神凝
16、聚起来。各单位既要按照集团公司整体部署，有序推进，由浅而深，由易到难，要分轻重缓急，但是要紧凑步骤，全面展开，渗透到管理制度、行为规范、标准制定等范围中。多种经营系统，基建系统、生活后勤系统、教育、医疗卫生系统、安全监察系统、财会系统等各系统都要抓住本系统的建设重点，要推动安全文化、质量文化、环境文化、财务文化、营销文化、班组文化等分项文化的整合和打造，努力形成纵横交错、条块组合的企业文化建设网络。现在重申，为了避免各单位在企业文化理念和视觉识别系统上另搞一套，维护同煤集团企业文化的统一性和同一性，凡今后不管那个单位出企业文化手册，必须经集团公司党委宣传部审批。共性的东西，比如企业核心理念、企业总目标、管理模式、企业精神要原汁原味地灌输，不折不扣地执行。个性的东西，比如行业标准、岗位标准等，可以结合企业自身特点，各家自己搞。 五、联系实际，把企业文化建设与企业的改革发展管理等工作相结合 建设企业文化要注意三个结合：一是重视与企业改革相结合。今年是集团公司的改革年，也是企业文化建设年。我们要完善与市场经济相适应的现代产权制度，建立规范的法人治理结构，建立全面预算管理体系，实施企业
