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1、“瞎折腾瞎折腾”也是锻炼人的一种方法也是锻炼人的一种方法来源：世界经理人网站要断管理者的后路，老板更要自断后路，不要为一个职位准备一个超级候补。联想集团的前任总裁柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。 ”他有两个好的接 班人：杨元庆、郭为。殊不知，柳传志为培养这两个人，前后“折腾”了他们多年。他们是一年 一个新岗位， “折腾”了十几年，换了许多岗位，才成了“全才”。 杨元庆 30 岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了，他在联想最困难的时候临危受 命，从整个联想挑了 18 个业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市 场三强，实现了连续数年 100%增长。杨元庆在很大
2、的压力下也不肯妥协，让联想的老一代 创业者不太舒服。他被柳传志当着大家的面狠狠的骂了一顿。柳传志在骂哭杨元庆后的第二 天给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟 那么大时，小鸡才会心服。经过不断“折腾”，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的 “铁人”。 一个人如果不经过必要的磨难，他就很脆弱，没有能力抵抗以后的风风雨 雨；一个公司如果不靠自己的力量冲破困境，这个公司就无法有长远的发展前 景。 那究竟有没有能让大多数老板把一般的管理者变成顶用管理者的通用办法 呢？很遗憾，没有。因为正确的做法首先需要大多数老板改变自己的性格和价 值观，但这样很难，所以优秀
3、的老板总是少数。 一、不要培养预备干部 首先，把你公司的后备干部队伍、你心中的接班人 和你嘴上不承认，但其实心中存在的亲信们彻底取消，并且从心里相信：你看 人的眼睛是不准的，顶用的管理者必须是打拼出来的！就像现在美国民主党总 统候选人希拉里和奥巴马之争，不到最后一张选票，谁都不知道能不能成为候 选人。为什么？因为对管理者最好的培训莫过于实战！在一城一池的竞选争夺 战中，希拉里和奥巴马都会锻炼得比他们原来更坚忍更包容更全面，从而更能 胜任总统的职位。 因此，任何企业事先指定接班人的做法，至少有两个直接缺点： 一是指定的接班人心理一定会发生变化既然成为接班人了，就得有接 班人的“样子” 。可是心理
4、学告诉我们：必胜心理过强的运动员失误率较高。企 业管理是一个需要不断追求卓越的创新过程，可是创新带来的不一定是成功， 往往风险大过成功！所以患得患失的接班人一定会比平常心的管理者犯更多的 错误要不过于冒险，要不过于保守的错误。 二是一旦事先确定的预备队，对于那些没有进入预备队的多数管理者就是 一个打击：“我们再怎么努力也没戏了。 ”可是人哪有不想往上走的，如果向上 的正路堵死了，就只有另辟蹊径拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭这种 对大多数管理者士气的杀伤，是一个优秀企业承担不起的巨大内伤，因为企业 的成功恰恰需要大多数管理者的共同努力和精诚合作。 因此让大多数管理者感到公平的正确做法是：每个人都有
5、机会登上企业最 高管理者的位置，一切以经营管理结果说话，不到最后一分钟谁都不应该知道， 他（她）就是理所当然的接班人。这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥 做法，因为商场和人生一样，都是一场马拉松，途中什么都可能发生。 二、选定的管理者就是最好的管理者 其次，管理者一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者： 第一，他不会占你一分钱的便宜。因此让他承担做事的责任，就必须给他 相等的财权，不论多大筹码，除了合理的流程和制度的监督外，绝不应该用人 监督人。否则，就是在怀疑他的诚信，一个被假设为贼的管理者是不可能全心 全意为你服务的，一个不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平
6、发挥？ 第二，他的能力最适合目前这个职位。要让他相信：他是最好的。让一个 管理者相信他是最好的莫过于给他权利。 “天降大任”必须授大权；没有大权， 大任是空的；没有大任，人怎么可能有担当？可惜，授权这个事同相信别人不 偷自己钱的事一样，是大多数老板最难做的事。 “把权利交给他，生意做坏了怎 么办？”于是，大多数老板的手下缺少顶用的管理者也就成为必然。 真正想获得顶用管理者的老板每年都应该在预算中专门提一项管理者决策 失败费，这是管理者必须花费的培训费。人是不能从别人的经历中吸取教训的， 就像每个被家长警告过火会烧手，但谁没有被火烧过？只有被火烧过，我们才 知道火；只有犯过错误的管理者，才能成为
7、顶用的管理者。让人成熟的不是岁 月，而是经历，管理者同理。 其实，信任和授权是老板们对管理者最难做的事。因为人不是己，很难做 到完全相信和欣赏。但是管理者的成长就这样怪，你不相信他们，他们就真不 让你相信；你认为他们不能干，他们就真不能干。信任和授权是管理者成长的 水分和土壤。这就是心理学的期望理论人与人的关系互动往往导致期望成 真。老板对管理者的国度防范往往会导致管理者真的背叛。 三、断后路不成功则成仁 最后，一旦任命了管理者，就要断后路，让 他们知道这不是锻炼，干不好只有被免职或开除。骑驴看唱本与破釜沉舟的人， 心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。不仅要断管理者的后路， 老板更要
8、自断后路，不要为一个职位准备一个超级候补，这是一个表面看似合 理和稳妥的人事应急方案。然而这种安排在给老板带来心理安慰的同时，必然 会为企业内斗埋下伏笔。想想看，是人，谁总安于为大局着想而长期坐冷板凳？ 因此摩擦是必然的，于是，在位管理者的发挥不可能不受到影响。再于是，是 人选错了，还是没有把人用好的问题就交织到一起了。 其实很多人不知道，韦尔奇在最后决定伊梅尔做接班人的同时，又做了一 个匪夷所思的决定：他把另外两个为通用工作了 20 多年的候选人炒了！他说： “这两个人到世界任何 500 强的大公司，都是优秀的 CEO 人选，但我不能把它 们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。 ”人们问他为什么？他 说：“为伊梅尔扫清障碍。 ”
