海尔文化是企业的灵魂

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1、海尔文化是企业的灵魂合肥海尔工贸 李波价 值 观精 神 文 化化文为行 度制物质文化海尔文化是企业的灵魂海尔三层文化的思想 来源： 老子认为“道生气， 气生器”。“道”就是指一种观 念，一种无形的东西 ；“气”是原始有形的 东西；“器”是世界万物。海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它 是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 企业文化的作用通过对从美国22个行业中挑选出来的207家 公司的调研，哈佛的研究人员约翰科特和詹姆 斯赫斯科特得出两个结论：哈佛从中国企业中寻找成功运用企业文化的案例 ，海尔是中选的第一家。第一：企业文化对企业的长期经营业绩具 有重大作用；第

2、二：企业文化在下一个十年内很可能成 为企业兴衰的关键性因素。创新的三原则海尔十几年的高速发展靠的是创新创新的三原则创新的体系创新 目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和模仿以创新三原则建立创新的体系，该体系又表现为六个方面的创新名牌 战略阶段战略创新是方向观念创新是先导技术创新是手段组织创新是保障流程再造是活力市场创新是目标多元化 战略阶段国际化 战略阶段引进先进技术吸收消化整合资源 创新计划经济市场经济社会主义 市场经济直线职能式矩阵结构市场链零距离零库存零营运资本播种扎根结果好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克） 8海尔创新体系Haier 海尔20

3、02、2003年发展主题速度 创新 SBU速度：创造用户资源。通俗地说就是通过速 度成为用户首选对象创新：是在创造用户资源的前提下，再创造用 户的价值每个人都成为“SBU”就会创造用户的忠诚度海尔发展的三个阶段从海尔的国际化 到国际化的海尔东方亮了再 亮西方从冰箱延伸 到其它家电只做冰箱有了 坚实的质量管 理的基础国际化发展战略阶段1998.12多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际 市场（欧、美、中 东）把名牌扩展到国内的相关 产品领域（白电、黑电、 米电）先把一个产品在国 内做成名牌改革开放创业初期缺少的不

4、是市场是好的产品砸 冰 箱 案 例零缺陷有缺陷的冰箱有缺陷的冰箱312海尔认为：中国改革开放初期缺少的不是市场空间，而是好的产品。供不应 求并不能说明顾客喜欢你的产品，而是因为买不到，只好降低标准。当时许多厂 家为了上产量，产品质量已经非常低劣。海尔坚持抓质量，获得中国冰箱行业历 史上第一枚质量金牌。 在80年代中国冰箱市场开始供大于求时，许多厂家纷纷降价并倒闭，而海尔 产品由于满足了用户对质量的要求，销售却大幅提升。优砸的不是冰箱是质量意识3/12兼并扩张缺少的不是资金是观念休克鱼1998年海尔兼并海 尔 文 化激活休克鱼1997年委托经营失败1996年破产,注资1998年海尔兼并原安徽合肥

5、市黄山电子有限公司，靠注入海尔文化，而不是注入资 金的方式激活“休克鱼”。原黄山电子有限公司有46年历史，是国有企业，国家多次通过委托经营和破产的方 式支持它，但由于观念没有转变，企业每况愈下。海尔兼并黄山后，把海尔的管理和 文化观念输入这个企业，使它起死回生。海尔用这种“文化注入”方式兼并盘活18个亏损企业Haier HaierHaierHaier5/12兼并扩张缺少的不是资金是观念从罢工事件到当地产值第一大户罢工事件实质是文化冲突，通过停产讨论，大部分员工接受了海尔文化，观念转 变后，合肥海尔电子发展迅速，2002年成为当地产值排名第一的企业（48亿）这个 事件被收入哈佛大学案例。文化冲突

6、100%老 化试验部分试验质 量公开竞标从关系户 中选择分 供 方多劳 多得国有企业不干 活也要拿钱激 励海尔文化黄山文化罢工事件入选哈佛大学案例文化统一6/12结果扎根播种Haier USA Haier Europe Haier Middleeast Haier Asia(knowledge)融资融智融文化设计营销制造创本土化名牌（先难后易）（三位一体）（三融一创）国际市场缺的缺少的不是中国制造而是中国名牌在中国工厂：看板在美国工厂：甲乙丙劣优当地化管理 同样是为了激励员工创新，在海尔 中国工厂里，根据员工的表现好坏 ，可以用笑脸和哭脸来表示。但在 美国工厂里，不能批评员工，当地 的管理者就

7、用在表现好的员工工位 上放一个玩具熊，在差的员工工位 上放一个粉猪。员工们都喜欢熊不 喜欢猪，这种办法同样达到了激励 员工创新的作用。生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰案例：毛刺的故事、煮蛙的故事用人理念：人人是人才 赛马不相马你有多大能力给你搭建多大舞台案例：以创造有价值定单人衡量人才的价值姜大千不给自己“实习期”质量理念之一：优秀的产品是优秀的人干出来的案例： 案例：路易先生试探海尔人、女工王林杰的故事质量理念 高标准、精细化、零缺陷之二 ： 有缺陷的产品就是废品美国质量管理专家菲利浦克劳斯 1961年就提出“零缺陷”，他引用两位生物化 学家的研究成果：人类和大猩猩、黑猩猩的DNA只有1

8、的差异 就是这1的 差异把人类同动物区分开来。（砸冰箱、毛刺的故事）品牌理念：国门之内无名牌 一些企业认为，创立 名牌不一定非要到国际市 场上去。海尔却认为，按照国际 化市场一体化的概念，根 本就不存在自我封闭的地 理边界。如果在国内市场 做得很好，不进入国际市 场优势也是暂存的。营销理念：先卖信誉 后卖产品案例：一台定单也要抢、16000的故事市场竞争理念：打价值战不打价格战 案例：防电墙热水器、007冰箱婚纱照冰箱竞争理念：浮船法 只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争 对手的水平，就能掌握市场主动权。案例：分时电价家电、小小神童洗衣机的故事市场理念：创造市场 只有淡季思想 没有

9、淡季市场只有疲软思想 没有疲软市场在任何时候都要想到为用户创造价值服务理念之一：海尔人就是要创造感动 案例：高振欧为用户创造感动、五斤鸡蛋的故事服务理念之二：用户永远是对的案例：三次上门心不烦的故事， 三次送高楼热水器故事服务理念之三：您的满意就是我们的工作标准案例：一盘CD的故事服务理念之四：对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务案例：钟晓铃、程福锡的故事出口理念：先难后易案例：德国8个+的故事技术改造理念：先有市场再建工厂案例：滚筒洗衣机项目、美国建厂技术创新理念：市场的难题就是我们创新的课题案例：大地瓜洗衣机、恒温热水器的故事市场原则之一：紧盯市场创美誉绝不对市场说不案例：商

10、用空调本部长王利的故事、售后人员夜走 泥丸的故事市场原则之二：顾客的抱怨是礼物目的：从用户的抱怨中发现商机并为用户创造价值管理原则一：80/20原则洗衣机案例管理原则二：1010原则推倒企业内外两堵墙上游分供方不是以满足企业为宗旨 ，而是共同满足终端消费者的的需 要。与下游商家的纽带不仅仅是产品 的优惠价格,更主要的是为其定制 。爱默生电 机（中国 ）公司在 海尔胶州 国际工业 园隆重开 业。海尔、 中永通 泰签定 定制合 同16分渠道 定制用户国际化 分供方共同满足国外大连锁国内连锁超市家电专营连锁大商场海尔专卖店参与 设计创新创造用户价值创新创新创造新的用户防电墙热水器 即将成为 国际标准

11、。防电墙热水器 售价比同类产 品平均高出100 元。A+007冰箱 欧盟四国消费 者购买A+007 可凭发票到政 府指定地点领 取100欧元。双动力洗衣 机世界 第四种洗衣 机。2002年单型 号销量全国 第一。来电防火墙 拉动海尔手 机倍速增长 .氧吧空调月获定单6万套。2002年，海尔根据不同消费者的需求，推出众多满足用户个性化需求的产品，这 些产品解决了全球不同用户的难题，受到市场的追捧，也造就了海尔品牌的强势 。创新创造用户价值创新我们的用户，一个叫王孝伟的中国人，偶然的机会看到了去年“ 世界杯”韩国出线时，一位韩国人写的一个韩国人眼中的中国人 一文，文中的字字句句都足以将一颗中国心刺

12、得鲜血淋漓！ 当时代的车轮滚动到以科技为中心的地带时，我们的品质 促成了我们今天的成就，我们淋漓尽致地表现了我们的优秀 与伟大。在体育上，只有你们十几分之一人口的我们，所得 到的金牌却与你们相差无几。在科技上，我们的汉城大 学把北京大学遥遥甩在其后，我们的企业(三星、LG、大宇、 现代)如狂风般扫过中国的市场。可以肯定的是，你们很 多中国人都以买我们的产品而感到时髦、得意。你们所说的亚洲光荣，在我们看来多么的荒谬。请清楚 铭记一点：当前的国际竞争是以国家为单位进行的，而不是 大洲！希腊不会以英国的光荣为光荣。我们之间的联系，仅 仅是在经度上相差1.5度而已。倘若20年前，我可能没有勇 气去写这

13、封信，因为我们的 确没有和韩国“三星”能较 量高低的家电品牌（说的深 一点这是民族的较量)；今天 ，我扬眉吐气地写这封信， 就是因为我们有“海尔” 一个家喻户晓、享誉世界 的品牌！也许那个自诩自己 民族不可一世的大韩国民， 当他拿“三星”洋洋得意， 狂妄自大的时候，忘记了我 们的“海尔”！王孝伟从宁夏千里迢迢给海尔发来的信鲁迅先生早就说过中华 民族自古有为国争光的 民族脊梁， “海尔人” 在时代的烙印里验证了 鲁迅先生的话。我们怀有一个梦想，中国人应有自己的世界名牌，龙的民族应有龙的脊梁。我们怀有一个梦想，海尔要创出中国的世界名牌，让炎黄子孙在世界挺起胸膛。海 尔 创 新 观 念 与 理 念计

14、划经济计划经济观念向 市场经济过渡时期市场经济三只眼止动力是 基础管理斜坡球体 论上升力 是创新变是常态海尔的OEC管理法OOverall 全方位E Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天CControl and Clear 控制和清理清理OEC管理法也可表述为：“日事日毕，日清日高”可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管， 人人都管事 ，管事凭效果，管人凭考核剪刀论对待市场链推进当中的阻力-管理者不自我经营也不把部 下经营成为SBU,就要拿起剪刀，这把剪刀有两个刃，他们分别 是所有的问题都应该是零，“所有的增长都至少是两位数增长。我们追求的就是零基目标，所

15、有的问题都是不应该发生的， 都是没有理由的，都应该是零：质量零缺陷，交货期零延误， 销售零库存；与用户零距离；零营运资本；零冗员.SBU就是拿剪刀的人, 怎样做SBU首先是管理者要经营自我 ，领导者不再是管理者而是经营者，要不等不靠，根据市场的 需求和集团的思路创造新的经营模式，即把原来的智能关系变 为市场交易关系，都以定单说话！换言之如果每个员工都变成SBU，就会都有投入产出，就 一定会有成果定单价值，创造了定单价值的就赢。没创造 价值的就亏。Haier观念的创新就是目标创新什么叫观念创新？观念创新就是目标创新，目标创新就是提出一个别人 认为不可能达到的目标，并且用创新的办法去实现它。 用户

16、的签字才是有效的签字职能签字是事先没有市场目标的签字、事后无人负责的签字。如，出口 定单拖期事后发现都有人签字；在处理不良品时都有人签字，但是无人负责。 市场链预算，预的是市场 目标预算：就是投入和产出有竞争力，提高这种竞争力的前提是 问题清零。作预算时要与先进母本比，比出差距。系统的预算；就是预算中的数据是清晰的和有逻辑关系的，在计 算机系统中是自动生成的，而且是动态的。SBU的预算：就是人的价值要体现在他所创造的市场价值中，预算要算到 每个人的市场，与每个人的市场效果挂起钩来。 能让用户感动的才是SBU 裁缝的故事。海尔精神：敬业报国，追求卓越在党的十六次代表大会上，海尔首席执行官张瑞敏 光荣入选主席团成员，并当选十六届中央候补委员 。全面创新，全面创世界名牌！2002年，海尔业绩是世界500强入围线的4/5。海尔已经位