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1、豐田現場的人才培育顏理堯田中正知曾任豐田總公司生產調 查部長和物流管理部長，受到大野耐 一等大師的指導在宗教裏祖師爺是最偉大的，越往 後的人權威越小，而在學問裏，祖 師爺只是發起人，越往後的人應該 水平越高，並且不斷進化、發展。豐田生產方式是一種經營哲學，每 天都要進化。消除對豐田生產產方式的誤解第一章地基 TPS的確立是需要有相應的“地基”的。這個 地基指的是： 現場的崗位要有濃厚的人際關係，員工們能夠互 相幫助、互相切磋、不斷提高自己，總想著如何 把本崗位變得更好、把公司變得更好。首先要考慮的是多出來的員工 如果把多出來的員工解雇，則從那一瞬間開 始TPS就不起作用了。 把參加改善的人解雇
2、，就等於讓人去挖自己的墳 墓，挖好後再把挖的人埋掉。 公司就變成了地獄。TPS不是方法論，而是經營哲學 TPS就是意識變革大野耐一 自働化豐田佐吉 在機器裏設置各種“監視活動”的機能，以防止 事故和問題的發生。同時，盡可能不讓機器自身 發生異常，從而提高質量和產量，這也可以實現 節約用人 可視化將管理實現可視化。 準時化豐田喜一郎 在必要的時候提供必要的材料生產必要數量的汽 車，絕不生產庫存。 看板方式TPS不是方法論，而是經營哲學 不解雇員工大野耐一 家族主義 重視每一位員工，把員工當做一家人來看待。 所有人都有的絕不能讓公司倒閉的信念。 TPS的核心之一就是公司內的人際關係 當生產現場出現
3、困難或產生問題時，可以忽略上下級關 係和部門差異而與任何人商量。 對任何自己認為有問題的地方提出意見。尊重人性的本質 豐田認為公司存在的最大理由是，通過汽車 的生產和銷售實現對社會全體的貢獻，以及 實現所有員工的幸福。 有員工才有公司，有公司才有員工 愛護員工如同愛護家人 探索生命的價值、工作的意義 以自己、職場、公司為榮認為自己腦袋笨的員工很多 尋找問題的本質。 多到現場去實際的看，去用手摸。 遇到不懂的事馬上問別人，既謙虛又坦率。 不怕被別人嘲笑。在TPS根底裏流動的人思想和哲 學第二章四個基本思想 人性尊重 諸行無常 共存共榮 現地現物實情實態對人性的尊重 公司必須創造出能人發揮出12分
4、能力的機會 ，提供容易付出努力的環境。 在取得一定成果時，對其所付出的努力予以 認可，並進行正當的評價。 不只是公司，與該員工一起工作的同事們也 要對其予以認可。對人性的尊重 歐美的工作觀和日本的工作觀 歐美：工作就是懲罰，對人評價是採取減分的方 式 日本：工作是神聖的。能為大家付出看成是自己 的幸福，因此工作是高興的事情諸行無常 對瞬息萬變的事實要有徹底的認識，然後要 思考應對之道。 一個企業無法不出意外的完全按計畫行事。 與其花極大的精力保證不發生變化，不如認 識變化的原理及應對之道更重要共存共榮 顧客 工廠所在地為中心的地域社會和相關企業 員工 股東現地現物實情實態 當發生情況時，原因一
5、定在現場 不要輕信報告 現場百遍TPS是不斷發展的 TPS不管到什麼時代都是發展中的，TPS沒有 終點，也沒有什麼固定的形式 在不斷努力的過程中，發現工作中的興趣， 從而感覺到生命的意義。 只要自己努力，肯定會有誰在冥冥中看到懸浮靜止 改善沒有止境，時刻向著更高的目標挑戰的 姿態，就是TPS的狀態之一 維護現狀比不停上升更難。令人跌破眼鏡的豐田生產產方式第三章流 如同登山一樣，到山頂的道路很多條，如何 選擇最適合這個工廠的方法，以及如何加以 展開才最重要的。 絕對禁止： 將別的地方實施推進改善成績突出的做法直接應 用於這個工廠。改善步驟1 周次生產 1.對會計部門說清，減少庫存可以改善現金流
6、2.將各倉庫的各種產品半成品的一半封存起來 3.每道工序都改為以一周的量為單位進行每周生 產 4.在生產管理看板上注明每小時的產量，收集的 數據多了以後，就會看到生產快慢變化很大，這 種變化就是問題所在 5.必須徹底追究真正原因，並制定出根本對策改善步驟2周單位一口氣生產 工序之間不進倉庫，直接將產品送到後到工 序去。 由於生產速度不同，即使用某種程度的庫存 ，生產也會因庫存用完而停止 這樣中會知道各工序速度不一樣的地方，如 果沒有適當的庫存就是產生問題改善步驟3 工序的連接 想辦法消除工序的速度差 先在兩個人中間放一些緩衝庫存，觀察庫存 的增減情況，並改善到速度一致。 在兩個人間設置劃槽，劃
7、槽上最多放10個庫 存改善步驟4 高頻度領取 高頻度領取（CHORO）以節約節拍時間 節拍時間（TT）是指下班時間之前完成今天 必須做的工作的生產速度（秒/個） 高頻度領取就是為了讓現場知道節拍時間， 定期地（10次以上/班）、高頻度的在工序裏 到處收集完工的作業。通過觀察能否趕上這 種領取的速度，來判斷是否可以按時完成任 務。 當發現不能按時完成任務時，一邊採取應急 措施，一邊還要追究為什麼慢了的真正原因 ，並加以改善。改善的根本目的 其一，建立起沒有：不合理、不穩定、不必 要（故障、次品、庫存），可以順利進行生 產的現場。 其二，縮短過程時間，迅速應對客戶的要求 如果用生產多少個的量來控制
8、生產，則無法 進行緊湊的管理，而是為通過流量來完成 （浴槽注水的例子）降低庫存需背水一戰 對於接到的工作，用盡可能少的人員、盡可能少 的設備以及盡可能少的庫存來不斷挑戰，這就是 準時化。 只有在無不合理、無浪費、可以持續進行流暢生 產的現場才有可能。 即必須消除設備故障及品質不良、無理由曠工等 要達到這種狀態，必須將員工逼到沒有退路的狀 態，即減少一有問題就可以逃避的安全庫存，讓 他們直接面對正面的敵人，如“產生次品”、“ 機器故障”、“無理由曠工”等 當水平上升到一定程度以後，再減少庫存，這時 ，以前沒有顯現出來的新問題就會浮現。以用少量庫存進行生產為榮 這是為將故障防患於未然，經過各種努力
9、， 想出各種對策的結果 也是為了在發生故障時可以在短時間內進行 修改而整理各種手冊並進行訓練的結果 也是每一個員工投入全身心思考的結果。真正的TPS不追求成本降低 現場管理特性Q、C、D之中，如果最重視C（ 降低成本），公司就會很危險。 在TPS中先要做Q（質量、安全自働化）， 然後再做D（準時化）這樣，C（收益性）就 會隨之而來TPS以縮短過程時間為目標 降低庫存就是縮短生產時間 不追求最好，永遠追求更好。 標準作業時間，這在TPS中被當成邪道，因為 這是一種僵化的想法，作業時間是在不斷變 化的。 只要有改善的可能性，就要向這個目標一直 接挑戰，這種挑戰的精神正是“改善魂”， 更大一點的說，
10、這就是人生。TPS不使用最好 因為一說最好，似乎就是把所有的改善都做 完了，已經再沒的可做了 怎麼證明是最好呢？ TPS永遠以更好為目標。 用“最好的方法”這句話在豐田生產方式中 是被禁止的。看板 後方補充，指的是，開始時生產一定數量， 然後使用多少從後工序補充多少。 取消了中央控制型系統 自律分散，就是讓現場具有自主判斷的機 能。 ERP是一種中央控制型的系統，與自律分散的 TPS是相反的。它無法應對現場突然發生變動 的情況，也削弱了人的主動性自我完結工序 TPS裏將庫存與庫存之間的部分叫工序 自我完結工序的條件 1. 生產出來的東西100%是合格品 2. 設備故障是零 3. 只在條件充足時
11、生產，條件不充足時就完全停 止 4. 條件是“有可以生產的指示”、“有能滿足生 產的原材料” 5. 生產時對速度進行挑戰自働化 自働化，就是將容易被掩蓋起來的問題實現 可視化，就是指發現問題並修正，決不能讓 次品流到下一工序。 現場管理就是異常管理 目視管理： 異常管理的基礎之一，就是明確中間庫存、工序 等待、成品、次口等的放置場所和數量。這樣， 沒有參加作業的課長、部長以及廠長只需看一眼 就可以知道這一瞬間是異常狀態還是正常狀態 可以激起員工“個人之間減少次品的競爭”。安燈（andon） 發現異常時拉下繩子開關呼叫上司，決不將 有問題的產品流到下道工序去。 除了燈光外，還會有響起聲音很大的音
12、樂， 現在已經不響起音樂廣播了，而是改成了班 長的手機響鈴。因為工廠到處響起的音樂會 讓人感到很煩。防誤防錯（POCA-YOKE） 要想實現一種不將次品流過去，就需要有一 種防止由於不留神而犯錯誤的機制。 防誤防錯有各種各樣的方式，但不管是什麼 方式，都必須服務這樣的鐵律，即主體永遠 是人，機器只能是副手，或者是站在後面起 到看守作用的存在。 在防誤防錯啟動前，員工應爭取能夠自己發 現問題，這樣不斷去挑戰的人就會得到成 長。通過機械化實現的工時減少沒有意義 在豐田不存在為節省工時的自働化，有的只 是為了減少體力負荷的自働化。 這裏所說的體力負荷不是指工作量，而是指 “累、髒、危險”的工作尋找改
13、善的樂趣 當培養員工改善的精神時，最重要的是“如 何在改善中找到樂趣” 對於各工位而言，最終極的“浪費”是什麼 ？是員工明明有能力，卻讓他們做能力以下 的事。 幹部必須對部下明確指示出“目的”、“措 施”、優先順序。豐田生產產方式就是育人第四章TPS導入條件 1.弄清本企業的基本立場，如使命、願景、價值 觀等，需要明文制定出公司的基本方針和長期方 針 2.檢查公司內部的方針與TPS哲學是否有矛盾 3.決定負責執行的領導，副社長以上的人直接領 導應該是導入的前提 4.組建執行團隊，組織起“全公司推進總部”， 直接隸屬於負責的那位副社長。各工廠也要組建 起以廠長為領導的相同的組織，並且一直展開到
14、生產課。 雇用優秀的諮詢師諮詢師的工作很關鍵 諮詢師指導的內容將直接影響到今後發展的 方向 諮詢師指導的內容應該只限於“TPS的哲學” ，即“對現場的觀察方法和思考方法”。 單純從技術上看，不管多麼優秀的諮詢師，他們 手裏所掌握的手法，基本都是“過去的”、“其 他行業的”、“在完全不同的企業環境中”曾經 成功的方法。 而這些手法如果原封不動的拿去應用在其他公司 ，則結果一定是不會成功的。諮詢師工作的三個層次 層次一，構築起TPS的體系 諮詢師與對方工作人員一起製作道具、傳授作業方法，當確認 對方已經完全掌握後便撤出。 這個層次，當產品發生變化，或課長換人時，效果就是會消失 層次二，可以留下TP
15、S的體系和維持該體系的人員 諮詢師培訓對方人員後讓其自己建造TPS並運行，在確認他們可 以完全由自己來解決問題以後，便撤出。 企業一把手認可並支持推進，TPS就會很快在全公司範圍內推廣 開來。 否則，只要負責的幹部一發生變化，TPS就是隨之消失，相關人 員就是會在公司失去位置，有的就會出去成為諮詢師 層次三，將TPS作為企業文化固定下來 將其作為公司的方針 一把手帶頭進行推進 構築起強大的推進組織系統TPS是有生命的 TPS是有生命的，而作為導入對象的各作業崗 位也是有生命的，這就像做臟器移植手術一 樣。如果要導入的崗位沒有自己的主體性， 不認真做好事前後接收準備，倉促導入，就 會引起排異反應而受到重創。 將自己的細胞培植出的臟器移植到其體內時 ，事後的反應最好，成功率也最高 由自己公司的員工來構建屬於自己公司的TPS 的體系，這才是成功的關鍵。培養善於觀察和思考的員工 所謂導入TPS，其實就是要在每個人的“心” 中，都植入“TPS的觀察方法、思考方法” 豐田生產方式就是育人，要想真正導入TPS， 必須要在事前進行育人，直到可以培育到可 以進行導入的水平。 要將教育滲透到日常工作中去。 TPS所培育的，是能夠對豐田公司“應有形態 ”達成
