人员素质测评教学案例

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1、人员素质测评 教学案例朱伟俊年月试题1：你开着一辆车，在一个暴风雨的晚上， 你经过一个车站。有三个人正在等公共汽车 。 一个是快要死的老人，好可怜的。 一个是医生，他曾救过你的命，是大恩 人，你做梦都想报答他。 还有一个女人/男人，她/他是那种你做 梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。 但你的车只能坐一个人，你会如何选 择那？请解释一下你的理由。 答案：“给医生车钥匙，让他带着老人去医院，我 则留下来陪我的梦中情人一起等公车!“ 试题2：“我这里有个魔方，你能不能 把它弄成六面六种颜色呢？ 你看清楚 ，我给你做个示范。”说着，考官扳起 了魔方。不一会儿，那个魔方就扳好 了。“如果你没考虑好，可

2、以把魔方 拿回去考虑。我等你一星期。” 答案：把魔方拆开，然后一个个安上去。说明他敢做敢为，就可以从事 开拓市场方面的工作。 如果他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意，可以从事软件开 发部的工作。 如果他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非常聪明，领悟能力 强，做我的助理最合适了。 如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他 很有人缘，可以让他去客户服务部工作。 如果他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的 工作没问题。 如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事 保管和财务的工作。 可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。 如果他把我的魔方扳来扳去都无法还

3、原。最后新买了一个，而且 比我的那个更大，更灵活！他绝对是做盗版的好材料！讨论题1： 如果你是皇帝的新装中的皇帝，被小孩 点破后，你会乍办？ A、将小孩治罪 B、不见人 C、坚持穿戴 D、嘉奖小孩 讨论题1： 考核要点：听取意见 A、将小孩治罪 B、不见人 C、坚持穿戴 D、嘉奖小孩 讨论题2： 别人开你爱人的玩笑 A、以牙还牙 B、悄然离开 C、帮着开玩笑 D、引向自己讨论题2： 考核要点：人际能力 A、以牙还牙 B、悄然离开 C、帮着开玩笑 D、引向自己有趣的测试-测你的心境n一边是葱绿的草地，另一边是黑暗的原始森林，你是往草地 上去，还是向森林里走?n越过草地或森林，你希望在你面前出现的

4、是辽阔的大海，浩 荡的江河，还是涓涓的小溪?n涉过大海、江河或小溪，在你眼前出现了一幢小茅屋。当你 进入小茅屋之前，你是否会回头望一望大海、江河或小溪?n当你进入小屋，看见桌上有只花瓶，你希望它是古典式的， 还是现代式的?是大的，还是小的，或是比较适中的?n你希望小茅屋有没有窗户?如有，是大的还是小的?是多还是 少?n桌上有只杯子，你不小心把它摔在地上。你希望这杯子碎还 是不碎?是摔得粉碎，还是摔碎一点点可以修补?有趣的测试-测你的心境n走出小屋，你面前有一条小路，一条大道。你选择走哪一 条?n你走到沙漠，口干舌燥，此时路边有杯水，你是看都不看 就走，还是喝光再走?或只喝半杯，把剩下的带走?或

5、喝一 点，然后将其放回原处?n天渐暗了，你来到一处山谷。突然有一白发人影站在你面 前，你是掉头就跑?还是站着不动?或是上前搭话?n翻过山谷，一堵墙挡住了去路，你是翻过去，还是绕路而 行?n过了这堵墙，你就来到一个动物园，里面有马、狗、免子 、猫、虎、蛇、牛、猴子、羊、猪和鹰等，你喜欢哪一种 动物?n走过动物园，再往前走，你期待着出现什么? 。 测你的心境说明n第一步，去原始森林，说明你的童年并不是在父母的疼爱下度过的， 同时也说明你喜欢冒险，不愿意生活在平淡无奇的环境中。n第二步，选择大海，说明你的心胸十分宽广、深沉；选择江河，表明 你情绪比较容易波动起伏；选择小溪则显示你的感情很温柔、细腻。

6、n第三步，回头望，说明你过去的生活很快乐，使你常常怀旧，若不回 头，表明你对过去不满，而对未来充满了希望和憧憬。n第四步，喜欢古典式的，说明你比较保守；现代式的则比较开放。花 瓶大小说明喜欢的程度。n第五步，希望茅屋没有窗户，则表明你生活中没有朋友，是个性情较 孤僻的人，希望窗户小且少，说明朋友少且知心的没有，相反，则生 活中有知心朋友。n第六步，希望杯子不碎，说明你生活的道路较为平坦顺利；希望摔掉 一点可以补，说明你生活受过挫折，并希望很快平复；希望摔得粉碎 ，说明你生活曾遭受过重大的挫折。 测你的心境说明n第七步，选择大道，说明你认为以后的生活和事业之路是平坦和顺利 的，同时也表明你的自信

7、心很强，对自己能力有充分的把握；选择小 路，说明你对生活和事业作了失败、坎坷、艰苦奋斗、不畏艰险的准 备。n第八步，不喝就走，说明你做事情缺乏打算，或顾虑太多；喝光就走 ，说明你做事只图眼前利益；喝一半再带走，说明你做 事重计划、懂 策略；喝一点放在原处，显示你道德品质高尚，乐于为他人着想。n第九步，见到白发人影就跑，说明你胆子较小；站在一边不说话，说 明你遇事冷静；敢上前搭话，说明你的魄力很大。n第十步，翻过去，说明尽管有困难，但你能够克服；绕路走，说明你 害怕困难，缺乏魄力。n第十一步，马忠实，狗义气，兔子惹人爱，猫缠绵，虎凶悍，蛇狡猾 ，牛勤恳，猴活跃，羊温顺，猪懒惰，鹰有雄心壮志。n第

8、十二步，你自己想象吧!“一个漫画画了一对恋人，其 中一个人的旁边加了一句对另一个 人所说的话我决定与你断交！ 。假如你是漫画中另外一个人，请 你写出你的回答。” “我会找到属于我的幸福！”需求为主的免于攻击“我早已料到会有今天！”自我防御的免于攻击 “这是我们关系发展的必然结果！”强调障碍的免于攻击 “我有什么缺点希望你能原谅。”需求为主的内向攻击 “我没觉得我有难以容忍的缺点”自我防御的内向攻击 “我的生活真不幸！”强调障碍的内向攻击 “我不答应”需求为主的外向攻击“为什么，说出你的理由”自我防御的外向攻击 “这太不公平了”强调障碍的外向攻击 招聘保安 某单位招聘一名保安，主持人在大楼底层交

9、给每 人一个未封口的信封，交代他们尽快送到4楼的 一个房间。几乎所有的人都照此去做了，得到的 通知却都是不予录取。只有一个机灵鬼怎么也忍 不住，想看看信封里装着什么东西。他躲到一边 偷偷抽出信封中的纸条，只见上面写着：“你就 是我们所需要的人。“毫无疑问，所有的信封中 都有这么一张纸团，机会白白从许多人手中溜走 了。也难怪，谁要一个呆头呆脑的保安呢？招聘管理人员 有一家公司同样招聘管理人员，题目是：用发给你的一 支气压计，测出这幢30层大楼的高度。一个个应聘者绞 尽脑汁想出种种办法：有的楼上楼下量气压，利用物理 知识繁琐地计算；有的爬上屋顶，将气压计系上长长的 绳子，忙乱地量着；有的在资料堆中

10、埋头翻阅，希望找 一个更好的方法或公式.但有一位应聘者却拿着气压 计来到大楼管理处，对一位老者说：“大爷，这支气压计 送给您，请您告诉我这大楼的高度。“这位聪明人入选了 ，因为他正是一个难得的管理人才。招聘高级管理人才 一家需招聘高级管理人才的公司，正在对一群应聘者进 行复试。应聘者一个个满怀信心地回答了考官们甚为简 单的提问，可当他们听到结果退出来时，无一例外都是 满脸失望。轮到后来一个，他走进房门时，发现干净的 地毯上很不协调地扔着一个纸团。任何时候都一丝不苟 的习惯使他弯腰捡起它。这时考官说话了：“您好，朋友 ，请看看您捡起的纸团吧！“这位应聘者迟疑地打开纸团 ，只见上面写着：“热忱欢迎

11、您到我们公司任职。“后来 这位应聘者成了一家著名大公司的总裁。问题 在某个有很多跨国公司代表参加的重要 外商投资项目奠基仪式上，你突然发现前 一天你代领导起草的致词中，其中有一项 开发区的敏感数据发生了错误。此时领导 已经多次念过这一数据，你是否会当场纠 正？ 候选人A 这个错误信息已被领导多次传达出去了，如果我当场 指出，这对领导是很不利的。我觉得解决的方法应该是 这样，利用晚餐或众多嘉宾不在的时候，我再宣布这个 事。我会说：“各位嘉宾，很对不起。今天由于我的原因 ，领导这个稿子里面写错了信息，我希望大家更正。大 家如果产生误会，或者还有什么不了解的可以向我咨询 ，谢谢。” 候选人B 我会当

12、场就纠正错误。首先这次奠基会是一次很重大 的活动，而且外商很多，外国人讲究数据，讲究准确性 ；其次企业讲究诚实和信用，这个数据很重要。当然我 采取的策略可能要委婉一点，我会通过秘书给领导递纸 条来纠正这个数据错误。 点评 这个问题其实是考一个人面临危机，处理解决问题的 方式方法和策略。如果和领导配合默契，讲话者可以用 自嘲或开玩笑来化解，比如说为了照顾大家赶紧吃饭看 漏行了，我现在补充一下正确的数据。关键是当危机出 现的时候，首先要判断这个危机的危害性到底有多大， 然后要考虑有没有补救方法。 人在职场的职业标准一定是“事在先、人在后”，在 危机处理的时候，如果太多想到人会干扰对危机的判断 ，干

13、扰做出正确的决策。选手A因为还照顾到领导的形象 ，所以选择不现场纠正，没有把着眼点放在事情上。选 手B在及时处理危机事件、纠正错误的同时，采用灵活隐 蔽的办法顾及到领导个人的面子，是一个两全其美的选 择。 小案例：绩效评估要有科学的测评体系一个真实的故事姚是某中学年级组长，去年他领导的5人小组分 得一个评优指标。教历史的张老师工作兢兢业业，但 接近退休年限，副高职称至今尚未解决；教数学的李 老师教学业绩突出，已连续两年评优，只要保持三连 冠，便可晋升一级工资；教外语的龚老师年轻有为， 在市教学比武活动中拿了个一等奖；教物理的罗老师 人缘不错，却常常抱怨与先进无缘，发誓如若评上， 奖金请客。为了

14、避免“暗箱操作”之嫌，姚组长决定采 取群众评议的方式来完成这一“艰巨”使命。他宣读完 下发的评优文件，然后开始投票。考虑到指标有限，姚表现出高姿态，主动提出退出投票与竞选。其他 人接着效法，纷纷要求退出。眼看灸手可热的指标 就要浪费掉，组长便下达列命令，一定要评出一个 人来，于是，四个组员投了票。结果是一人一票。 在这种不得已的情况下，组长只好亲自出马，五个 人一起进行第二轮投票。最后，罗老师以两票当选 。事后，虽然罗老师没有食言，请大家啜了一顿， 但从此这个年级组人心涣散、士气低落，人际关系 也十分紧张。问题的症结上述故事可以从不同的角度进行评析。首先， 可以指责姚组长缺乏领导素质，强人所难

15、、明哲保 身、甚至是非不分。他完全可以先提出一个方案让 大家讨论，在满足评选条件的情况下，或照顾老老 师，或侧重教学实绩，或鼓励教坛新秀，最起码不 能让罗老师这种人评上去。但是，难道姚组长照顾 了张老师，或推举了李老师，或选择了龚老师就一 定会风平浪静、皆大欢喜吗？笔者认为，问题的症 结主要还在于评价方式上存在严重缺陷。传统的绩效评估方式不外乎自我评价、群众评 价与领导评价三种，且不论使用群众评价的方式正 确与否，事实上，即使把这三种方式结合起来也难 免事与愿违。一、评价标准含糊，缺乏操作性评价标准的可操作性即把用以考评的目标要求化为 可以直接测量和检查的具体尺度。每当进行绩效评 价时，主管部门通常都会出台一份评选标准。但这 类标准多是一些条文性的书面说明与规定。有的抽 象，有的模糊，无法进行操作。如“拥护党的领导 ，坚持四项基本原则”、“工作责任心强”。类似这样 的条文如果写在评选标准上，显然操作性很差，甚 至出现人人都觉得够格的尴尬局面。二、工作性质混淆，缺乏可比性绩效评估的通常做法是将指标分配各部门，然 后由各部门确定适当人选。这种做法将本部门工作 性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件不同的 工作主