经典实用有价值的企业管理培训课件：从技术走向管理(学员版)

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1、 All Rights Reserved从技术走向管理实战训练营-张永杰研发管理系列课程2课程目录3.研发管理 者的沟通 管理 4.核心管理技 能之一：目 标与计划2.角色转换及 必备的好习惯5.核心管理技 能之二：组织 与分派工作6.核心管理技 能之三：控制 与纠偏8.成功实现从技 术走向管理转变 的关键7.核心管理技 能之四：领导 与激励1.研发管理的 全局之路3研发人员有哪些特点？l逻辑思维能力强l独立贡献者居多l技术导向性明显l流动意向明显l工作过程难以衡量l绩效差距巨大l不愿意表达自己的真实想法l研发文化很平等4研发人员的职业发展通道5研发人员的18种素质的定义l成就导向l主动性l归

2、纳思维l服务精神l培养人才l坚韧性l灵活性l影响能力l学习能力l演绎思维l诚实正直l人际理解能力l组织意识l献身精神l关系建立l自信l领导能力l合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）6举例：结构化面试试题（研发类）考核要点问题求职动机1.为什么会选择就业而不是继续深造 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么 ？ 如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力1.你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 请帮忙估算

3、一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力1.请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？主动性1.描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实 施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？ 上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？ 请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 请列举一个你顶住各方面压

4、力，坚持完成某项任务的例子。 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？7举例：结构化面试试题（营销类）考核要点问题个人展示1.请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡 请用一分钟展示你最擅长的才艺。求职动机1.为什么要选择做销售？ 如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？ 你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。成就导向1.请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。 请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？ 列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。 请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处

5、理的？对处理结果满意吗？ 为什么？坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？关系建立1.你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。 要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？ 请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么 时候介入较为合适？什么时候不合适？ 如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？ 当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识

6、过朋友？怎么结识 的？还有联系吗？人际理解1.如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？ 之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？8研发管理的全局是什么？9讨论：从开发到管理岗位的困扰l各小组选定组长l讨论从技术走向管理有哪些问题和困扰，每个 小组列出3-5条。10课程目录3.研发管理 者的沟通 管理 4.核心管理技 能之一：目 标与计划2.角色转换及 必备的好习惯5.核心管理技 能之二：组织 与分派工作6.核心管理技 能之三：控制 与纠偏8.成功实现从技 术走向管理转变 的关键7.核心管理技 能之四：领导 与激励1.研发管理的 全局之路11管理者的工作与角

7、色l管理者的工作：计划、组织、控制、领导l管理者的角色：l人际角色：头面人物l决策者：资源分配者、混乱处理者、谈判者12技术管理者的角色与核心工作l必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案l必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量l层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度 ，必须把技术转化为产品工程商人l需要沟通、管理与领导技能，营造适宜创新的氛围l必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合 绩效的能力l必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程 的产出13建立明确的游戏规则l亚斯兰现象l破窗理论l蛇蛙原理l火炉法则l14关于习惯l播种思想，收获行动l播种行动，收获习惯l播种习惯，

8、收获品格l播种品格，收获命运 山姆 史迈尔干一行爱一行 VS 爱一行干一行15五种习惯l成果导向l综观全局l聚焦重点l发挥优势l集思广益16习惯之一：成果导向l过程与成果的关系lGE NOKIA17成果导向的要求l更关注产出成果是指有成效的结果l享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐18研发的终极目标市场成功财务成功19习惯之二：综观全局l关注自己的价值贡献，而非工作本身l改变专才为通才l动态及系统思考问题l对研发管理者来说全局在哪里？20看到了什么？21在下图的9个点中，能否用4条直线一 笔连起来？22习惯之三：聚焦重点l成功人士更关注事情的重要性而非紧急性l重要：有价值及对你的使命、价值观

9、及优先 目标是有贡献的活动l紧急：你或别人认为它是需要立刻行动的事 项23研发经理忙碌及无成效的原因l“忙乱的部门经理”l桌面杂乱无章/找不到东西l电话打扰l贪求过多、不会说“不”l缺乏目标l优先顺序不明确l缺乏自律l无效授权l不速之客l会议太多24讨论：研发管理人员的时间管理l讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？25研发管理人员的工作应该：l第一象限的事情应该首先做l应该把工作的大多数时间放在第二象限的事 情上，这样就可以从容地处理各种问题了l第三象限的事情尽量少做l第四象限的事情最好别做26会议安排的时间时间时间员工状态员工状态会议安排会议安排8:009:008:009:00刚进入

10、工作状态刚进入工作状态 ，心绪较乱，心绪较乱不宜安排会议不宜安排会议9:0010:009:0010:00已进入工作状态已进入工作状态 ，精力集中，精力集中一对一的会议或面一对一的会议或面 谈谈 10:0012:0010:0012:00 13:0015:0013:0015:00最适合调动员工最适合调动员工 集思广益集思广益 、头脑、头脑 风暴风暴集体会议集体会议15:0017:0015:0017:00工作倦怠期，精工作倦怠期，精 力下降力下降不宜大规模会议不宜大规模会议27案例：王经理的工作计划l讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？ l案例：技术部王经理明天的工作计划28习惯之四：发挥优势l我

11、们原有的习惯l“优点不说跑不了，缺点不说不得了”，喜欢找茬l我们的教育与考试机制，“齐头并进”，“德智体美劳全面发展”l社会反光镜的作用l德才兼备29“只有偏执狂才能生存”l始终如一地做好每一件事，这才是你的优势l你的成功之道在于最大限度发挥自己的优势， 而不是克服弱点30发挥优势要求我们l安排下属去做他们擅长有优势的工作l关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克 服缺点l不要尝试改造下属的个性与特点 l“用人所长，容人所短，此明君也” 31习惯之五：集思广益l上君集人之智l中君集人之力l下君司其之职32l小游戏：测试你的记忆力l答对一题，加一分l答错一题，扣一分案例：测试你的记忆力33怎样才

12、能使团队绩效最大化l不预设立场l鼓励不同意见，在讨论中让所有人参与l认真倾听及勇于表达l避免太快做决定逆向思维34集思广益的方法l头脑风暴法l德尔菲法：专家打分35集思广益源于差异性，而差异：l发生在人们对同一情况感受不同或持有不同价 值观或信仰l差异中存在了潜在的建设性，有利益更大的可 能l差异不能用赢输的方式解决l差异反映了人与人之间的互赖l所有冲突来源于差异，但差异不一定会导致冲 突36研发冲突的原因l目标l各团体要达到的目标有差异l有限的资源l冲突的发生是由于资源缺乏l方法l在如何达到共同的目标上人们 有不同的观点l事实l人们得到的信息/事实不一样 ，对问题的理解和看法也就不 一样l价

13、值观l每个人有不同的信仰和 人格l角色l角色不同使人们考虑问 题的出发点不同l风格 l风格不同采取的行动也 不一样37冲突解决步骤GROWG - 目标 R - 现实情况 O - 可选择的行动方 案 W - 什么，什么时候 ，谁来做？ （制定一个行动方案 ） l lG G l承认和接受冲突l建立基本规则l建立共同基础和目标l lR R l人/事分离l双方分享与冲突有关的数据/事实l lO O l寻找解决途径，列出尽可能多的方案l评估方案，寻找双赢方案l lW W l决定最佳方案，制定实施计划l与所有权益人分享方案与计划38几点建议l多鼓励，少责备l 多关怀，少说教l多尊重，少强迫l 多期许，少比

14、较l多建议，少命令l 多倾听，少唠叨l多信守，少敷衍l 多提醒，少限制39课程目录3.研发管理 者的沟通 管理 4.核心管理技 能之一：目 标与计划2.角色转换及 必备的好习惯5.核心管理技 能之二：组织 与分派工作6.核心管理技 能之三：控制 与纠偏8.成功实现从技 术走向管理转变 的关键7.核心管理技 能之四：领导 与激励1.研发管理的 全局之路40与领导沟通的困难l自己沟通能力不强、领导又不懂技术l自己工作开展的不错，但领导不这么认为l无数“革命先烈”的教训l了解领导的期望41了解领导的沟通风格l领导的风格l研究讲话的行为、试探l管理领导（如文档齐套）42领导喜欢什么l部下反映问题时提出

15、多个解决方案供选择l部下能站在领导的角度思考问题、替其排忧解 难l部下及时提供有效的反馈信息且同时提出自己 建议l部下提出的建议既有高度与前瞻性又切实可行l部下懂专业、效率高、懂礼貌、善解人意43领导讨厌什么l部下问自己怎么办或只提供“一条路”没有选 择l部下说“我以为”“我知道”，不经请示擅自 做主捅了漏子不可收拾，出了问题推诿不负责l倚老卖老不思进取、埋头做事却什么都不讲， 让领导不知道他在干啥l自以为是、自恃功高拉帮结派要挟领导l部下不理解自己，不听清楚要求把事做走样， 做事没有条理、丢三落四44与领导沟通的要点（一）l尊敬与赞赏l“有错就认”，不要辩解l让领导“醒悟”l换位思考 公司利

16、益、真正需求l领导交代的事情第一时间受理，及时反馈汇报进展l与领导面对面沟通拿上本子和笔记录领导指示l有些事情事先没与领导沟通过不宜直接交书面请示45与领导沟通的要点（二）l简明扼要，干脆利索l设想领导质疑，事先准备答案l选择题而不是问答题（优劣对比和可能后果）l领导比较忙，随时随地沟通l给领导发的邮件要确认收到l会议上注意观察领导的表情和肢体语言，发言不要 念稿保持与领导视觉沟通，以及时调整内容46怎么做员工/下属（一）1、让领导的话只说一遍（向领导主动反馈、报告你的工作进度）2、对领导的询问有问必答，而且清楚，尊重上司3、先学习再超越4、接受批评，不犯二过5、不忙时主动帮助别人47怎么做员工/下属（二）6、公司安排的临时任务一肩挑起，毫无怨言7、工作改进的计划由自己来交代8、公司看我的价值在哪里？9、勇于承担个人责任10、领导的要求总是合理的11、拥有一颗感恩的心48附件：高层管理者项目信息需求1项目概述2市场分析3组合概述