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1、绩效管理与绩效管理与个人绩效合同的制定个人绩效合同的制定营运管理中心营运管理中心 人力资源管理中心人力资源管理中心 宝龙商学院宝龙商学院 2014021220140212绩效管理系列培训之一：绩效管理系列培训之一：个人绩效合同推进时间表（1）个人绩绩效管理合同推进时间进时间 表No.工作内容参与人产产出2014年2月8日（ 六）9日 （日）10日 （一 ）11日 （二 ）12日 （三 ）13日（ 四）14日（ 五）15日（ 六）16日（ 日）1绩绩效管理工作小组组组组 建郭总、林总、人资中心、 营运中心、相关地产公司小组人员/工具/计划 2绩绩效管理工作小组组沟通会郭总/林总/人资中心/营 运
2、中心分工/目标 3绩绩效管理小组组内部培训训会绩效小组成员、林总各绩效工具 4个人绩绩效合同制定培训训各中心总经 理/中心各部 门负责 人/华新地产班子 成员相关决策层概念宣讲/工具介绍/ 互动演练（2-3小时 ）5中心总经总经 理责责任状（个人绩绩 效合同）预审预审 会分管副总裁、各中心总经 理、人力资源中心营运管 理中心各中心总经 理个人绩 效合同（待审核）人资、 行政、 商学院资产 、 投资、 监审营销 、 设计 、 技术、 产品研 发、营 运财务 、 资本、 成本、 工程、6中心/地产产部门负责门负责 人个人 绩绩效合同预审预审 会 各中心总经 理、中心部 门负责 人、地产公司总经 理
3、、地产公司部门负责 人副总经 理、地产公司 部门负责 人绩效合同 （待审核）人资、 行政、 商学院资产 、 投资、 监审营销 、 设计 、 技术、 产品研 发、营 运财务 、 资本、 成本、 工程、个人绩效合同推进时间表（1）个人绩绩效管理合同推进时间进时间 表No. 工作内容参与人产产出2014年2月3月1日 （六） 17日（ 一）18日（ 二）19日（ 三）20日（ 四）21日（ 五）22日（ 六）23日（ 日）24日（ 一）25日（ 二）26日（ 三）27日（ 四）28日 （五 ）6中心总责总责任状/个人绩绩效合 同预预决策各中心总经理/副总经 理/地产公司条线负责 人/地产公司总经理/
4、营 运中心/人力资源中心/ 郭总/林总经过郭总和林总审核的 总部中心总、部门负责 人、地产公司部门负责 人个人绩效合同7中心总总、副总总、华华新地产产 公司部门负责门负责 人绩绩效合同 的调调整制定绩效小组成员、各中 心、华新地产上总裁决策会的合同 8中心总经总经理、副总经总经理、 华华新地产产公司部门负责门负责 人 绩绩效合同第一次汇报汇报和第 二次确认认各中心总经理、副总、 华新地产总经 理/营运 管理中心/人资中心/分 管决策层/总裁经总裁审核通过的中心 总责总责任状（中心总个人 绩效合同）中心部门负 责人和地产部门负责 人 个人绩效合同 9总总部部门负责门负责 人以下员员工 岗岗位绩绩
5、效合同分解制定各中心/人资中心各中心总经理审核通过 的总部各岗位绩效合同10地产产公司部门负责门负责 人个人 绩绩效合同模板下发发和视频视频 会议议培训训各地产公司班子成员/ 绩效管理小组11地产产公司绩绩效合同分解制 定地产公司部门负责 人以 上/人资中心/地产公司 HR地产公司总经理审核通 过的地产公司绩效合同12个人绩绩效合同签约仪签约仪 式总部/地产公司全体个人绩效合同 （试用版1.0）培训纲要绩效管理基本概念界定绩效管理与企业经营的关系个人绩效合同制定操作指引4123 绩效计划制定的方法与工具什么是绩效管理？n 绩效管理Performance Management，是管理者确保企业各
6、团队和个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致的一系列管理动作的总和。绩效管理生态系统组织战略承接 愿景使命 企业战略 企业经营规划 关键成功要素绩效辅导（回顾） 绩效记录 绩效辅导 改进计划 明确战略目标和任务 形成关键绩效指标 签订绩效合同绩效目标设定绩效应用 绩效奖金 绩效调薪 职业发展 个人培育124绩效评估 季度评估 年度评估3绩效管理循环岗位体系岗位层级岗位族群岗位说明能力体系领导力专业能力通用能力薪酬体系薪酬预算绩效奖金调薪职业体系职业升降个人发展计划绩效管理运营 组织设置 制度流程 信息化平台 绩效培训 监督管控输入输出7建立与公司战略目标相联系的绩效目标体系( 覆盖到
7、部门、个人) 提高管理人员的绩效辅导意识与能力 优化员工评估体系客观、公正评价员工，帮助成长员工 优化员工激励体系激励公司倡导的重要行为与绩效激励高绩效员工高绩效的执行力高绩效的执行力绩效管理目的8缺乏有效绩效管理的困境“老总在干经理的事，经理在干主管的事，主管在干职员的事，职员拼死拼 活却没有成就感。”“听话的就是好下属？”“经常加班的就是好下属？”一个团队的压力都抗在团队负责人那里，不知如何分担。“大家都很努力，干了一年却得不到好的结果。”“下属考核成绩都很不错，部门的考核成绩却很糟糕。”9把绩效管理做好是管理者水平体现的很重要方面 ！管理层 应具备哪 些正确管 理行为正确看待 绩效管理绩
8、效管理 水平如何 提高？工具- 表格- 绩效计划- 绩效评分如何管理绩效132工具表格的设计很容易，难 的是软性技能，即领导力；管理能力如果跟不上，再好 的工具也难以发挥实效！请注意：管理层行为不再是单 纯的绩效考核，而是管理绩效 ！1、管理者必须正确看待绩效管理对组织期望的理解激励资源、系统 与组织能力人岗匹配个人能力误区：绩效考核强制 排序奖金分配轮流 坐庄平均主义事实上，绩效管理不应 该单单是绩效考核，也 不是分配奖金的方法， 更不是定期填写表格， 绩效管理要解决的问题 是“确定要达到的目标 以及达到目标的方法” 。绩效管理不仅仅 是人力资源部的 事，每个管理人 员都应是人力资 源管理者
9、，因为 你们每个人都直 接管理者公司最 宝贵的资源 人力资源！2、管理者应具备的正确的绩效管理的行为集中精力和 目标责任心执行力积极向上自我认知 和认可对他人的认可赢/赢/赢！习惯于“控制与命令 ”的管理者，在进行 绩效管理时，往往将 绩效目标强制分摊到 下属头上，从一开始 就挫伤了员工完成任 务的积极性，为后来 的评估埋下隐患。有的管理者制定完 工作计划和目标后， 忽略了过程沟通与反 馈。有的仅仅罗列工作 任务，没有明确的考 核标准，到季度末考 核时另起炉灶，使得 绩效管理游离于日常 管理之外，为了考核 去考核没有有效的管理 层行为是无法实 现有效的绩效管 理的！3、绩效水平提高依赖于持续提
10、升回顾& 思考准备展望未来规划未来持续的跟踪 和辅导对绩效差 距的认识双方的 承诺 接受责任 调动员工积极性，不要控 制员工 重要的是管理者的能力， 而不是使用何种工具 注重沟通和共识 抱定持续改善的信念 注重有效性，不要复杂化毛主席说：坚持数年，必有效果！培训纲要绩效管理基本概念界定绩效管理与企业经营的关系个人绩效合同制定操作指引4123 绩效计划制定的方法与工具2001-2002年的万科2000-2001年：万科改人事部为人力资源部，解冻出任首任总经 理。将人力资源部定位为管理层的战略合作伙伴、公司变革的推 动者、方法论的专家 2001年开始：万科与翰威特咨询公司合作，在房地产领域首先引
11、入BSC平衡积分卡全面绩效管理体制，并持续三年在集团分步骤进 行推广2001年：郁亮开始担任万科总经理 2001年：万科做减法卖掉万佳百货，专注房地产行业 2002年：10个城市，19个项目，新增开工面积167万平米，竣工面 积118万平米，销售117万平米，尝试区域化管理模式龙湖2004-2012业绩演进图房晟陶 加盟龙 湖全国化 战略， 全面绩 效管理 体系华润置地(2007-2013)业绩趋势图大区制改革全员绩效管理 启动企业不同发展阶段绩效管理思路创业期成长期成熟期衰退期发展 阶段无管理粗放式规规范化精细细化精益化行为考核为主计划考核为主以BSC系统的KPI绩 效为主没有流程建立流程优
12、化流程业绩 表现启示当企业从成长期转为成熟期，面临重大战 略举措，推出全面科学的绩效管理系统， 是达成战略目标、实现飞跃的必备要件！宝龙目前就在这样一个重要的时点！培训纲要绩效管理基本概念界定绩效管理与企业经营的关系个人绩效合同制定操作指引4123 个人绩效指标分解思路与方法个人绩效目标设定路径图源自指标层层分解公司战略 举措公司指标值公司 关键绩效指标部门/团队 关键绩效指标部门/团队 指标值个人 关键绩效指标部门/团队 行动举措个人目标公司 战略地图个人 指标值需要做好哪些 工作？我们如何衡量自己的 表现？我们如何知道是否 成功？我们应如何制定计划 来实现愿景目标？组织绩效个人绩效个人绩效
13、指标制定的三个工具目标管理法（MBO）平衡计分卡（BSC）将组织的总目标进行层层分解，通过上下沟通协商确定各部门和 员工各自的分目标和职责的方法；在目标实施过程中，各部门主管和 员工拥有相当自主权并实行自我控制；最后，以目标完成情况作为考 核的依据。是一套企业战略管理系统，它从 “财务、客户、内部运营、学习 与成长”四个维度来驱动提升组织绩效的行动工具。关键绩效指标（KPI）在明确部门职责的基础上，对完成80%工作绩效的20%员工关键 行为，进行绩效表现的量化衡量。绩效指标分解的三种方法数量分解法因果分解法对于上级指标中是明确的可以累加的数量值为衡量单位绩效指标（销 售额、融资额），可以采用数
14、量分解法。上级指标如果是描述公司某项业务所处的状态（如：离职率）。分解时 应对该项状态的成因或者影响因素进行因果分析，找到影响结果的关键 要素，制定提升计划方案，考核方案执行情况。时间分解法对于上级指标中以工作时间节点为绩效考核项的，可以通过设置前置节 点的方式进行分解（例如：三级计划体系及进一步分解）因果分解法举例离职率主动 离职 率薪酬薪酬调研/ 晋升调薪事业平台飞龙计 划上下级关系领导力培训同事关系员工活动被动离职率招聘失误招聘流程、 工具改进职业操守规范流程/ 背景调查低绩效绩效辅导一级指标二级指标因果分析分解任务 1、所有影响因素受 条件所限和重要度排 序未必都列入考核内 容。2、影
15、响因素的确定 依赖于长期的数据积 累和分析以及反复的 改进后监控。3、因果分解法的实 施需要管理者对于业 务非常的熟悉，反映 了管理者的业务能力 和管理组织能力。u具体化的（Specific） u可衡量的（Measurable） u可达成的（Attainable） u具相关性（Relevant）u有期限的（Time-based）什么是好目标（SMART原则）SAMATR考核 指标无法量化，通过细化或 文字化的描述反映工作 的完成质量定性 指标定量和定性的指标类型可量化，通过实际数 据直接计算衡量反映 工作的完成情况.定量 指标尽量选取定量指标，定量指标个数应不低于尽量选取定量指标，定量指标个数
16、应不低于70%70%， 对于权重较大的定性指标可采用多人评价取平均的方式对于权重较大的定性指标可采用多人评价取平均的方式定性指标举例（1）对应对应 分值值*工作完成情况30出色并超额额/提前完成了所有工作要求25按时时、保质质、保量的完成了工作要求20完成了工作所有重要方面，但在时时限和质质量上稍有瑕疵15完成工作绝绝大部分重点方面，但离上级级的要求还还是有差距的10仅仅完成工作部分方面，且存在时时限和质质量上的较较大差距5仅仅完成工作少量重点部分，甚至完全没有完成。报告/会议/专项等任务可以从时限、完成任务的程度、完成的 质量等方面综合评价。定性指标举例（2）对应对应 分值值核心能力30公认认的榜样样，印象深刻，明显突出25多数人认认可，特征明显，表现突出20很多人认认可，特征清晰，表现尚可15部分人认认可，特征模糊，表现一
