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1、绩 效 考 核主讲人：曹渊勇1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资，“ 良”加6的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”， 张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透 风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。 作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法 是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部 经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果 再见机行事。1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标类型和权重2.目标设定的来源3.目标设定的格式
2、4.目标设定的过程 5.目标与职位说明书6.常见问题7.平衡记分卡介绍目标设定目标的类型员工主管常见行为目标z 责任心 z 团队合作 z 紧迫感 z 客户中心 z 结果中心 z 适应性常见人员管理目标z 绩效管理（目标管理和绩效考核 ） z 激励 z 反馈 z 辅导 z 团队建设常见个人发展目标z 知识掌握 z 技能提高 z 能力发展 z 观念改变人才体系Performance Over TimeAbility to Develop z 达到:达到全部目标, 衡量标准和完成时间; z 优秀:达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标 准,并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献 。 z 杰出:超
3、出多项目标,明显做出优异成就, 或伴随 突破性衡量标准。整个效绩表现对于公司/部门的 成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。 “行为”目标的细化主动性没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令, 即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令, 即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。完成:(符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的 任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情 况下才需要指导。 优秀: (符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有
4、时候并不是计划中的 ;可以独立完成工作; 只有在超出常规的情况下才需要指导。杰出:(符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常 规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。等级法快过2003春节了,大小老板门都不见了。工 作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢地 工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手 的网, 与客户聊天等方式收集信息,开始准备 年度计划, 等老板回来后让他审阅。4.考核过程十步法1.主管通知下属准备并告知下属如何准备。 2.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/ 同事/员工)3.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目 标”和“人员管理目标”的例子 4
5、.主管根据信息收集和员工提供资料修改绩效 考核表 5.主管与上级主管讨论6.公司管理层审阅部门考核分数分布情况 7.主管与员工约定时间 8.主管与员工讨论 9. 定稿, 签字, 10.寄送和存档z 自己z 主管z 上级主管z 同事z 30%z 30%z 20%z 20%z20%z50%z20%z10%360度考核利 z 所有的相关人员弊 z 利益性 z 真实性 y沟通困难使用: 1.发展需求分析考核2.高级管理的考核结果的公正性很难保证的十大原因过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性过程的公正性的重要性z 结果公正性的前提 z 引导员工的“感觉” y员工自己也很难准确的评估自己和他人的工 作
6、绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也 比较公正-“替代效应” z 增强员工对于未来的信心面谈技巧-基本排除干扰因素建立和谐 目的与过程聆听提问开放式问题与封闭式问题激励具体 反馈提供事实表明影响确认理解 辅导-着重改善计划 Ask-询问Remind-提醒Tell-传授行动计划 面谈技巧-提高 聆听目光接触确认理解同理性倾听激励惊喜三明治式支持但不承诺征求员工对自己的意见 两套方案 1998-自 然 分 布 1999-强 制 分 布 2000-有 弹 性 的强 制分 布 一 定 要 找出“ 1分” 吗?一 定 要 “末位淘汰” 吗?5.强制分布和末位淘汰 你可能会错失几个明星或者出现几次大的
7、 失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却 会大大提高. 这就是如何建立一个伟大组织 的全部秘密.有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残 酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反. 在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的 环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让 一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不 行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这 地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很 有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住 房按揭贷款.这才是真正的残酷.什么企业可以不做区分z 小企业 z _ z 垄断性企业 z _没有目标怎么办?中途主管变了,
8、怎么办?我有两个老板,怎么办?员工不同意考核结果怎么办?员工不在考核表上签字怎么办?如何做到跨部门“公平”如何避免考核流于形式?6. 常见问题如何做到跨部门“公平”z 全体比较法 z “考核委员会”法考核流于形式的原因如何影响z影响领导 y书 y培训/MBA y成功企业(对手) z争取政策 y工资奖金 y退出机制 z建立同盟 y领导层 y核心员工z借助外力 y咨询机构 z设置权重 y20%绩效管理 z以身作则 y表格 y谈话 z及时更新 y听取领导意见 y听取员工意见1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程钱前途四项基本原则 整体薪酬原则:含固定工资, 浮动工资和福利 市
9、场规律原则:与相关人才市场进行比较 论功行赏原则 Pay-for-performance原则:体现员工绩效差异 合理成本原则:公司有能力承担_比什么四项基本原则 整体薪酬原则:含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则:与相关人才市场进行比较论功行赏原则 Pay-for-performance原则:体现员工绩效差异 合理成本原则:公司有能力承担跟谁比相关市场_市场定位员工满意培训职业生涯发展挑战性一流的工具对公司的影响行业规模历史发明有魅力的领导关系沟通认可时间工资奖金福利股票发展文化薪酬形象员工满意文化，价值事业发展机会工作环境工资福利工作职责关系他们为什么离开?四项基本原则 整体薪酬原则:
10、含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则:与相关人才市场进行比较论功行赏原则 Pay-for-performance原则:体现员工绩效差异 合理成本原则:公司有能力承担奖金z 固定工资与浮动工资的比例 y影响比例的因素 y比例 x销售 x技术支持 x其他 x研发奖金 z 个人部分的设立 y销售奖金 x拥金制 x目标制 门槛 超越指标 y绩效奖金x定量指标x管理层决定浮动工资的三个部分X:个人业绩完成度 Y:部门业绩完成度 Z:公司业绩完成度1.加法: 40%X + 40%Y+ 20%Z 2.乘法: 40%X X 40%Y X 20%Z 3.已知Z, 按部门和个人业绩进一步区分调薪前途升改调走
11、降晋升z 适合条件 y职位空缺 y晋升的在岗时间要求z晋升后的工资调整将从晋升的第一天开始计算员工-主管主管-经理经理-经理优秀1 年1.5 年2 年杰出0.5 年1 年1.5 年调任z 适合条件 y空缺职位调任z 程序 y职位空缺内部招聘y员工申请空缺职位并通知自己的直接主管y用人部门直接主管进行面试y用人部门的更高一级主管审核绩效改善计划z 适合员工 y绩效考核“2”的员工 y一年中任何时候绩效严重滑坡的员工 z 目的 y帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标。绩效改善计划z 需提供足够的支持文件说明员工未能达 到目标的原因。 z 根据员工工作的性质，绩效改善计划目 标应设有固定的周期，其最
12、短期限为一月 ，最长期限为三月。 绩效改善计划z 员工若未能达到绩效改善计划的目标 将在三十天内解除合同。 z 成功完成绩效改善计划的员工可重新 返回正常状态阶段。 z 在两年之内最多可参与两次绩效改善计划 。降职z 适合员工 y绩效考核结果差，并有足够的支持文件 y没有通过绩效改善计划 z 薪资将会被下调解雇公司解雇/合同到期终止x绩效考核结果差 x绩效改善计划未通过 x违纪 z 公司解雇员工必须以书面形式提出申 请，并且提供足够的支持文件。结束语绩效管理的保障共同的责任绩效管理三境界z “昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路” z “衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴” z “众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火 阑珊处”
