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1、为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人 担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑思考：思考：我们需要发展！我们需要改变！？管理者经常遇到的困惑思考：思考：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少？管理者经常遇到的困惑思考：思考：为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是
2、好是坏 ？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！因为：因为： ？我们需要 工作分析 ！故事分享：故事分享：6 6只猴子的命运只猴子的命运 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把 6 6只猴子分别关在只猴子分别关在3 3间空房子里，每间两只，房子里间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样分别放着一定数量的食物
3、，但放的位置高度不一样 。 第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物 分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三 间房子的食物悬挂在房顶。间房子的食物悬挂在房顶。 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子 也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。故事分享：故事分享：6 6只猴子的命运只猴子的命运原因分析：原因分析： 第一间房子
4、的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物， 于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的 伤，死的死。伤，死的死。 第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着 ，被活活饿死了。，被活活饿死了。 第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取 食，最后，随着悬挂食物高度的增加，两只猴子只有协食，最后，随着悬挂食物高度的增加，两只猴子只有协 作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起作才能取得食
5、物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起 取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下 来。来。故事启示：工作分析是岗位设计的基础故事启示：工作分析是岗位设计的基础 做的做的虽虽虽虽是猴子取食的是猴子取食的实验实验实验实验 ，但在一定程度上也，但在一定程度上也说说说说明了明了人人 才才与与岗岗岗岗位位的关系：的关系： 岗位难度过低，岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出 人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一 间房子里的两
6、只猴子；间房子里的两只猴子；岗位的难度太大岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才， 有如第三间房子里的两只猴子的命运；有如第三间房子里的两只猴子的命运；岗位的难度适当岗位的难度适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样， 才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相 互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。PowerPoint Presentation by Charlie Cook The U
7、niversity of West AlabamaChapter 4 Job AnalysisPart Two | Recruitment and PlacementCopyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall第4章 工作分析Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall491. 讨论职位分析的实质，包括什么是职位分析以及如何运 用职位分析的结果。2. 至少能够使用3种以上收集职位分析信息的方法，其中包 括访谈法、问卷调查
8、法和观察法。3. 会运用互联网及一些传统的方法来编写职位描述书，其中 包括职位概要和职位的主要职能。4. 编写一份任职资格说明书。5. 说明在员工得到很多授权的背景下的职位分析问题，包括 其含义以及在实践中是如何操作的。学习目标学习目标Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall410我们学到哪了第3章公司战略规划我们处在什么样的行业中？我们的竞争基础是什么？为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？第4章人力资 源规划 和职位 描述第8章基于职位 要求的员 工培训第11,12,13 章员工
9、报酬第17,18章全球化和 创业企业 中的人力 资源管理第9,10章员工评价第6,7章面试和员 工甄选第5章员工招募第2,14,15,16章遵守伦理道德标准、公平就业机会法律、安全规章及其他人力资源相关法律11开篇案例开篇案例龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很长时龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，虎队落后于龙队虎队落后于龙队1 1公里。公里。 看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成员的组成是八
10、个划分析原因，经过研究后，发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层，而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。次。12虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为
11、领导行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。 13有目标就有组织有组织就有结构不同结构带来不同结果这就要求我们做职位分析，通过职位分析，发现组织管理中存在的结构问题，职责问题，岗位设置问题，为企业管理打下基础。案例思考：Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall414第一节第一节 职位分析的基础职位分析的基础:
12、 : 术语术语 职位分析职位分析一个确定这些职位所需承担的工作职责以及这一个确定这些职位所需承担的工作职责以及这 些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过 程程. .职位描述职位描述职位分析的成果之一，一份包含了职位职责、职位分析的成果之一，一份包含了职位职责、 责任、汇报关系、工作环境和监督责任的清单责任、汇报关系、工作环境和监督责任的清单 。 任职资格说明书任职资格说明书职位分析的另一个成果，是一份包含了职位要职位分析的另一个成果，是一份包含了职位要 求即教育背景、技能、个性等信息的清单。求即教育背景、技能、个性等信息的清单。作为员工的直接上级或者人
13、力资源专业人员，作为员工的直接上级或者人力资源专业人员， 通常需要职位分析收集以下信息：通常需要职位分析收集以下信息： 1.1.工作活动：需要收集关于该职位的实际工作活动：需要收集关于该职位的实际 工作活动的信息，如清洁，销售，教学等工作活动的信息，如清洁，销售，教学等 2.2.人的行为人的行为 3.3.设备设备 4.4.绩效标准绩效标准 5.5.工作背景工作背景 6.6.对人的要求对人的要求Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall415 招募与甄选招募与甄选：以职位描述和任职说明书的形式表现出来的：以
14、职位描述和任职说明书的形式表现出来的 岗位信息能够帮助管理者决定应当招聘哪种类型的人员。岗位信息能够帮助管理者决定应当招聘哪种类型的人员。 薪酬薪酬：取决于职位所要求的技能、受教育程度、工作中所：取决于职位所要求的技能、受教育程度、工作中所 承担的责任大小等因素，而这些因素又可以通过职位分析承担的责任大小等因素，而这些因素又可以通过职位分析 来确定的。来确定的。 培训培训：有针对性进行哪些方面的培训：有针对性进行哪些方面的培训 绩效评价绩效评价：利用职位分析来了解这些工作职责及绩效标准：利用职位分析来了解这些工作职责及绩效标准 是什么是什么 发现无人承担的职责发现无人承担的职责 遵守公平就业机
15、会法律的规定遵守公平就业机会法律的规定Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall4161. 1.职位分析信息的用途职位分析信息的用途Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall417图 41职位分析信息的用途职位分析职位描述与 任职资格说 明书招募与甄选 决策绩效评价职位评价 工资及薪资 决策（薪酬）培训要求Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Pre
16、ntice Hall4182. 2.职位分析的步骤职位分析的步骤12345职位分析的步骤:审查相关背景信息决定你将如何应用信息.选择有代表性的职位.实际进行职位分析核实所得到的职位分析信息6编写职位描述和任职资格说明书Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall419图 42用于分析与一个职位有关的工作流的流程图来自工厂管理人员的来自工厂管理人员的 信息投入信息投入作为当前研究对象的职位：作为当前研究对象的职位： 质量控制员质量控制员就零配件质量向工厂管理就零配件质量向工厂管理 人员提供信息产出人员提供信息产出向工厂管理人员提供的产向工厂管理人员提供的产 品质量品质量来自供应商的零配件来自供应商的零配件 投入投入Co
