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1、项目需求阶段的监理角色和方法论原作者:黄学战 编者按：项目需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的项 目中，80是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是 对需求分析的把握程度。 在原则上，需求阶段监理应尊重承建方的项目管理和项目分析能力；在具体的任务开 展上，以不深入、不干扰承建方的自主权为主，除非在项目合作过程中发现承建方的项目 管理以及项目分析能力存在很大的差距和不足。 为了保证项目的成功，监理方必须加强项目管理和项目分析工作，在具体的操作上可 以坚持吸收、同化、贯彻的方法和手段。 其中，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往
2、建设失败的项目中 ，80是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需 求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，用 户不习惯或不愿意去用承建方的软件。作为第三方的监理公司，必须提醒承建方、客户方 重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研，同时监理方也应深入具 体的需求调研中去。只有这样才能切切实实地把握用户的需求和方向，才能在将来的功能 界定、开发范围上有发言权。 如何进行需求分析需求分析不象侦探推理那样需从蛛丝马迹着手，而是应该先了解宏观的问题，再了解 细节的问题。 一个应用软件系统（记为 S）的涉及面可能很广，可
3、以按不同的问题域（记为 D）分 类，每个问题域对应于一个软件子系统。 S = D1，D2，D3， Dn 问题域 Di 由若干个问题（记为 P）组成，每个问题对应于子系统中的一个软构件。 Di = P1，P2，P3， Pm 问题 Pj 有若干个行为（或功能，记为 F），每个行为对应于软构件中的实现接口。 Pj = F1，F2，F3， Fk 需求说明书应该对于那些只想了解宏观需求的领导，和需要了解细节的技术员都合适 。在写需求说明书时应该注意两个问题： 1.最好为每个需求注释“为什么”，这样可让程序员了解需求的本质，以便选用最合 适的技术来实现此需求。 2.需求说明不可有二义性，更不能前后相矛盾。
4、如果有二义性或前后相矛盾，则要重 新分析此需求。 图一 第一阶段访谈式项目中角色、流程图 重点监控需求分析由于项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，软件需求分析的 重要性是不言而喻的，同时需求分析又的的确确难做。其原因基本是由于以下情况造成的 。 客户说不清楚需求 有些客户对需求只有朦胧的感觉，当然说不清楚具体的需求。例如全国各地的很多部 门、机构、单位在进行应用系统以及网络建设时，客户方的办公人员大多不清楚计算机网 络有什么用，更缺乏 IT 系统建设方面的专家和知识。此时，用户就会要求软件系统分析人 员替他们设想需求。工程的需求存在一定的主观性，为项目未来建设埋下了潜在的风
5、险。 需求自身经常变动 根据以往的历史经验，随着客户方对信息化建设的认识和自己业务水平的提高，他们 会在不同的阶段和时期对项目的需求提出新的要求和需求变更。事实上，历史上没有一个 软件的需求改动少于三次的！所以必须接受“需求会变动”这个事实，在进行需求分析时 要懂得防患于未然，尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求，哪些是易变的需求，以便在进 行系统设计时，将软件的核心建筑在稳定的需求上，同时留出变更空间。咨询监理方在需 求分析的功能界定上担任一个中间、公平、公正的角色，所以也必须积极参与到需求分析 的准备中来，以便协助客户方和承建方来界定“做什么”、“不做什么”的系统功能界限 。 分析人员或客户理
6、解有误 软件系统分析人员不可能都是全才，更不可能是行业方面的专家。客户表达的需求， 不同的分析人员可能有不同的理解。如果分析人员理解错了，可能会导致以后的开发工作 劳而无功。记得一则笑话，有个外星人间谍潜伏到地球刺探情报，它给上司写了一份报告 ：“主宰地球的是汽车。它们喝汽油，靠四个轮子滚动前进，嗓门极大，双眼在夜里能射 出强光有趣的是，车里住着一种叫作人的寄生虫，这些寄生虫完全控制了车。” 所以分析人员知识的专一性也会造成需求分析的误解和失败。这时，咨询监理公司就必须 根据实际的项目需求调研计划，提醒承建方加强业务了解程度和注重沟通技巧。 图二 第二阶段访谈式项目中角色、流程图 需求分析方法
7、论根据以往的工程经验，需求分析工作方法，应该定位在“三个阶段”（也称“三步法 ”）。 第一阶段：“访谈式”（Visitation） 这一阶段是和具体用户方的领导层、业务层人员的访谈式沟通，主要目的是从宏观上 把握用户的具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境 、现有的运行系统等等具体情况、客观的信息。建立起良好的沟通渠道和方式。针对具体 的职能部门以及各委办局，最好能指定本次项目的接口人。 实现手段：访谈、调查表格 输出成果：调查报告、业务流程报告 第二阶段：“诱导式”Inducement 这一阶段是在承建方已经了解了具体用户方的组织架构、业务流程、硬件环境、软件
8、环境、现有的运行系统等等具体实际、客观的信息基础上，结合现有的硬件、软件实现方案，做出简单的用户流程页面，同时结合以往的项目经验对用户采用诱导式、启发式的调 研方法和手段，和用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性、便易性、习惯性。用户 可以操作简单演示的 DEMO，来感受一下整个业务流程的设计合理性、准确性等等问题，及 时地提出改进意见和方法。 实现手段：拜访（诱导）、原型演示 输出成果：调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告 第三阶段：“确认式”Afirm 这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段 ，这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数
9、据项表，并能清晰地向用 户描述系统的业务流设计目标。用户方可以通过审查业务流程报告、数据项表以及操作承 建方提供的 DEMO 系统，来提出反馈意见，并对已经可接受的报告、文档签字确认。 实现手段：拜访（回顾、确认），提交业务流程报告、数据项表；原型演示系统 输出成果：需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见（后三者可以 统一归入需求分析报告中，提交用户方、监理方进行确认和存档） 整体来讲，需求分析的三个阶段是需求调研中不可忽视一个重要的部分，三个阶段或 者说三步法的实施和采用，对用户和承建方都同样提供了项目成功的保证。当然在系统建 设的过程中，特别在采用迭代法的开发模式时，需求分析的工作需一直进行下去，而在后 期的需求改进中，工作则基本集中在后两个阶段中。 图三 第三阶段访确认式项目中角色、流程图
