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1、人力资源管理和制度设计 讲课提纲王学力目录 一、工作分析与岗位评价 二、能力素质模型及职位体系 三、薪酬制度设计要素和方法 四、绩效考核与管理 一、工作分析与岗位评价 （一）工作分析 （二）定岗定编 （三）岗位评价工作分析在人力资源管理中的地位工作分析 职位说明书职责 权限任职 资格授权 体系协作 关系工作 流程工作 条件角色 定位绩效 指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划岗位管理工作分析是人力 资源管理的平台 ，是整个人力资 源管理体系搭建 的基础一是没有从部门职责和组织流程中分解出岗位。二是对岗位类别的归属存在缺陷和模糊认识。三是因人设岗情况比较突出。四是岗位设置过
2、于细化或过于粗化。如有的企业把转炉工分为炉前工和炉后工；还有的企业把井下维修工和地面维修工归并为维修工。五是岗位名称设置不规范。有的企业给岗位起名称，要么是动词（如去毛刺）；要么是机器名（如水泵）；要么不具体（如车间职能员）；要么不精确（如合金库收发）。六是没有明确区分岗位和职位的关系。企业在设置岗位时常常容易出现以下六个问题6一、工作分析与岗位评价岗位设置程 序和要求1、参照国家职业分类大典 中的要求2、按照战略目标和流程需 要进行设置3、根据机构调整后的职能4、参照借鉴同行业岗位设 置情况、比例和标准工作分析的内容工作分析做什么？目标规划基本职责任务内容什么条件？工作环境硬件设施软件条件谁
3、来做？基本要求知识技能个性素质8岗位说明书的编制岗位说明书的编制是在工作分析的基础上，通 过对岗位诸要素（岗位识别、岗位描述、任职 资格等）加以整合，形成具有组织规章效果的 规范性文件的过程。 岗位识别岗位描述岗位任职 资格条件9岗位识别岗位说明书岗位识别（11项）表 头岗 位 名 称岗 位 属 性所 属 部 门直 接 上 级直 接 下 级职 位 类 别定 员岗 位 等 级编 制 人审 核 人10岗位描述岗位说明书岗位描述（5项）岗 位 目 标职 责关 键 业 绩 指 标岗 位 关 系工 作 条 件11岗位任职资格条件岗位说明书任职资格（13项）最 低 学 历 要 求专 业 要 求最 低 经
4、验 要 求专 业 技 能 要 求技 术 等 级 证 书知 识 要 求公 文 写 作 要 求计 算 机 要 求外 语 要 求能 力 要 求心 理 特 质 要 求培 训 要 求其 他 要 求岗位目标定义例一例二用简练的语言 说明本岗位履 行工作职责的 主要依据、工 作任务及工作 目标项目管理部经理的岗 位目标可定义为“根 据组织为项 目管理定 下的原则，领导、管 理和控制整个项目管 理活动，以准时完成 项目和规定的质量标 准为目标”人力资源部薪酬管理的岗 位目标可定义为“根据公 司的人力资源发展战略， 拟订并执行公司的薪酬策 略，努力创造一个内部公 平、外部竞争的薪酬环境 ” 岗位职责填写要点 不
5、要把岗位职责和岗位任职资格要求混淆，如某岗位需要学 习什么知识，掌握什么技能等都不是岗位职责。 岗位职责原则上需要按照职责的重要程度或工作流程关系 进行排序。 岗位职责最后部分统一加一项（其他工作：完成领导交办 的其他工作）。 同一部门各岗位的职责不要出现交叉、重叠、空白等情况 ，岗位所在部门要严把审核关。 避免过简，岗位职责描述过于简单，不仅没有体现岗位的 主要职责，而且没能把岗位具体承担的职责体现出来；避免 过繁，岗位职责的描述过于复杂，次要职责把岗位的主要职 责掩盖住了，降低了岗位的重要性和战略地位。 14公司（ ）岗位说明书岗 位 识 别岗位名称岗类岗 种岗位编号所属部门直接主管岗位定
6、员标准编制人审核人审核日期岗 位 描 述岗位概述序号岗 位 职 责工 作 标 准1234岗位说明书样本15（接上页）岗位说明书样本客户户关系 部门门内部门门外公司内公司外工作权权限任职资职资 格条件教育程度专业专业 要求资质资质 要求工作经验经验知识识要求特殊要求备备注16（二）定岗定编定岗定编的目的正确认识定岗定编工作定岗定编的技术方法和步骤劳动定员与定额管理17（1）定岗定编的目的p使薪酬制度设计更加科学合理，是薪酬制度改 革的重要配套工程p工资标准合理的定岗人数=最佳劳动效率p工资标准不合理的定岗人数p结果一：劳动报酬大于员工贡献（人浮于事） ，企业支付了不必要的成本p结果二：员工贡献大
7、于劳动报酬（编制不足） ，员工的劳动没能得到应有体现18（2）正确认识定岗定编工作p 由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何 时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是 一种相对合理状态。 p 由于组织所处的环境及其各种条件变化越来越快， 在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段 内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟 着进行再调整。 p 定岗定编工作需要从上到下的重视和配合，只靠人 力资源部门进行单方面控制，而高层领导随意安排 ，其他部门缺乏自我约束的做法都是难以奏效的。19（3）定岗和定编的方法p 组织分析法 p 关键使命法 p 流程优化法 p 标杆对照法定岗的一般 技术
8、方法p 劳动效率定编法 p 设备定编法 p 岗位定编法 p 比例定编法 p 业务数据定编法 p 预算控制定编法定编的一般 技术方法20例：存续组织管理岗定编方法Enabling Environment同行业水平比 较(比例、标杆 、业务数据岗位饱满度调查 分析（岗位、劳 动效率）职能调整变 化情况（关 键使命）管理幅度范围 （组织分析和 流程法）四种方法 综合运用21（4）工勤类岗位定编的方法p定编的依据：计划期总工作量和各类人员的计划期总工作量和各类人员的 工作效率（劳动效率）工作效率（劳动效率）。p由于各类人员的工作性质不同，总工作量和 工作效率表现形式不同，以及其他影响定员 的因素不同，
9、所以确定定员的具体方法也不 同。一般来说，主要有以下几种基本方法：劳动效率定编法 根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据 工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手 工操作为主岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平 均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 11) (天 ) * 0. 95 = 1224(人)
10、 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定 额，其计算公式如下：定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下： 定编人数 = 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-11)(天)*0.95=1224(人)23按比例定编p按照规定的各类人员之间的比例关系或某类 人员与他们所服务对象人数之间的比例关系 计算定员人数。如宾馆服务员,可根据服务 的房间和客人数量定员。24按设备定编p根据设备需要开动的台数和开动的班次，工人 看管定额以及出勤率来计算定员人数。 p适
11、用：机械操作为主，使用同类型设备，采用 多机床看管的工种。 25岗位名称雇员总数百分比小时工资 中位数平均小时 工资平均年薪00-0000全行业1,413,630100.00%$13.04$17.52$36,45011-0000管理岗位149,60010.58%$32.78$36.30$75,49011-1011首席执行官14,2701.01%$61.35$55.34$115,11011-3031财务经理63,0104.46%$28.19$32.26$67,10011-3040人力资源经理4,4900.32%$31.09$34.25$71,24041-0000销售及相关岗位59,9104.24
12、%$18.34$23.20$48,26043-0000操作性岗位919,75065.06%$10.76$11.85$24,66043-3071柜员355,81025.17%$9.51$9.64$20,04043-4051客户服务代表91,6006.48%$11.55$12.15$25,27043-4141处理新客户的员工70,1804.96%$12.06$12.70$26,42043-3031簿记员，会计和审计人员41,6002.94%$11.02$11.74$24,410例:美国劳工部发布的2001年全国银行业雇员部分岗位及年薪报告 26（三）岗位评价及划岗归级决定岗位评价四个 重要因素 劳
13、动责任劳动技能 劳动强度劳动环境岗位评价定义27岗位评价的方法排序法排序法比较法比较法要素打分法要素打分法一种简单的评价方法 。它是将全部岗位视 为一个系列，由测评 人员根据各个岗位对 组织的贡献度和作用 度的不同，通过对比 分析，对岗位的次序 进行排列的一种方法 ，适用于工作性质单 一、岗位较少的组织事先确定测评要素和 若干主要岗位（或称 标杆岗位），然后将 每一个主要岗位的每 个影响因素分别加以 比较进行排序或评价 ，其他岗位与已测评 岗位进行因素比较， 确定其岗位价值，最 后将所有被评价岗位 划分等级是岗位评价中相对比 较科学但又比较复杂 的一种方法，是目前 流行的岗位评价方法 。它是根
14、据对岗位评 价要素的打分结果将 岗位划级分档的一种 方法，适用于工作性 质比较复杂、岗位较 多的组织。工作日写实方法对该岗位的工作情况进行现场调研对一些争议比较大的中间岗位采用的一种评价方法参照岗位说明书中规定的职责，对该岗位的具体履职情况进行 分析实施手 段用途岗位说 明书规 定人员组 成参与写实人员应由外部代表组成，包括管理和该领域专业人员岗位评价的组织管理：评价方式 试评是为了让三个评价小组熟悉评价规则，了解岗位评价标准表设计 是否合理，软件系统是否实用。 根据试评的结果对岗位评价标准表进行微调。 自评是由本单位、本部门对所属岗位进行内部排序，理顺内部的岗位 关系。试评自评公评 公评则是
15、在自评和试评的基础上由三个评价小组分别对三类岗位进行 打分，评估出各个岗位的分值。岗位评价的步骤准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段清岗自评培训自我评价数据汇总评价手册工作组培训集中评价划岗归级评价组织微调定稿31*岗位评价工作组人员组成 熟悉所要评价岗位的基 本情况 理解力比较强，能全面 统筹考虑问题 顾全大局，大公无私， 不谋私利，秉公评价 有充分的时间进行岗位 评价工作 800人以上的单位： 30人左右 300-800人的单位： 20人左右 100-300人的单位： 10人左右 其他部室和单位，根 据实际情况，自行确 定人数领导小组组长由本部室和本单位主要负责人担任，其他负责人任小组成员任职
16、资格任职资格人数人数成员成员32*岗位评价工作组成参加岗位评价的人员要具有代表性、广泛性。岗位评价的人员结构大致为：管技人员占到内部岗位评价人数的80%左右（其中管理人员占到60%左右）生产操作服务人员占到内部岗位评价人数的20%左右岗位评价表样张（管理类）岗位自评表（样本）岗位名称薪酬管理培训管理考核管理培训管理得分合计薪酬管理培训管理考核管理合同管理自评方法：依据岗位评价要素，将纵向栏中的每个岗位与横向栏中 的每个岗位逐一进行比较，岗位价值度高的2分，价值相同的1分， 低的0分，将评价结果相加填入“得分合计”栏。35*学历知识技能知识技能 要素要素附件1：管理岗位评价要素工作经验工作负荷工作负荷 要素要素工作责任工作责任 和影响范围和影响范围 要素要素岗位复杂岗位复杂 程度程度 共11个 要素劳动环劳动环 境要素境要素综合能力 素质精神压力工作饱满 性效益责任决策指导 责任沟通协调 责任工作复 杂性岗位创 新
