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1、一、汽车行业企业培训工作开展情况传统的国有企业，在长期发展过程中一般都建立了良好的 职工教育培训体系。改革开放后兴建的合资企业，其合作者基 本都是具有很强实力的跨国公司，在员工职业发展方面有一套 完整的体系，合资的过程其实也就是学习和引进国际先进的员 工教育培训体制的过程。近年来新兴的民营企业，虽然基础略 显薄弱，但运用市场经济体制最为熟练，对员工管理的方式也 颇有独到之处。案案 例：例：第一汽车集团公司的职工培训和教育第一汽车集团公司的职工培训和教育 20032003年一汽集团明确提出了员工素质要跟上工作要求年一汽集团明确提出了员工素质要跟上工作要求 ，围绕企业发展战略实施人才培训和培养的计
2、划。仅，围绕企业发展战略实施人才培训和培养的计划。仅 主要培训项目有：主要培训项目有：高级经理培训目标在于培养职业化企业家，根据企业发展要求目标在于培养职业化企业家，根据企业发展要求 和职位的要求，建立共性化培训平台，明确培训标准和职位的要求，建立共性化培训平台，明确培训标准 ，制定出滚动培训计划，进行自助式培训，在符合企，制定出滚动培训计划，进行自助式培训，在符合企 业发展要求的同时，根据个人培训需求，开展了差别业发展要求的同时，根据个人培训需求，开展了差别 化、个性化的培训。对后备人员进行为期化、个性化的培训。对后备人员进行为期5 5天的全封闭天的全封闭 培训，共有培训，共有118118名
3、后备人员参加。名后备人员参加。重点管理领域拔尖人才培训按照企业的发展战略，在项目管理、商务谈判、企业战略规 划、物流管理、采购管理、营销策划、财务管理及信息化管理等 重点专业领域有计划、有步骤地培养一批高层次拔尖人才。制定各专业领域的具体培训实施方案，从知识体系、专业技 能、标志性工作成果三方面开展培训、培养及评价。现代管理知识培训为提高管理人员的专业技能，一汽集团对二级经理重点进行 了6Q专题培训，教授如何进行项目管理与实施，帮助企业提高产 品与服务质量。另外，还开展了管理技能拓展培训和专业知识深 化培训。对管理人员重点进行先进的管理理念、现代管理方法和专业 管理技能培训。通过汽车技术、外语
4、、办公自动化应用技巧、有 效沟通等方面的培训，提高员工基本素质；通过开展时间管理、 冲突管理、高效解决问题等培训，提高工作技能和效率；通过专 业知识深化培训，提高管理水平。工程技术人员培训以联合设计为主要渠道，选派工程技术人员到德国、意大利、 奥地利、英国、日本等有关科研部门和企业进行产品的联合开发设 计，同时聘请国外专家、学者到一汽讲学和技术咨询，学习国外设 计思想和设计方法，锻炼培养工程技术人员队伍。此外，还对技术 人员进行电脑应用设计软件、评价方法、计算分析能力培训，提高 工作效率。管理实务平台培训此项培训是针对基层领导者开展的，制定二级经理后备人选、 工段长及现场工程师和班组管理实务平
5、台，并分别组织了相应培训 。 通过对后备人员进行的有效领导、团队建设、管理沟通、目标与绩 效管理、高效解决问题等管理实务培训，提高后备人员管理技能。 通过对工段长进行管理实务培训、工作案例分析和提出工作改进意 见，提高处理生产现场问题及突发事件的能力。 通过对班组长进行现场5S管理、目视管理、浪费识别、持续改进活 动的培训和对实际工作问题的解刨分析，使其了解掌握班组管理的 方法技巧。职业技能鉴定培训结合了一汽的上岗准入制度，在复杂技术操作人员中继续开展职业技能 鉴定培训。 复合型技能培训为实现维修电工和机修钳工岗位合并，提高工作效率，开展扩展工种的 技术理论和实际操作技能培训，培养复合型设备维
6、修工。 对生产操作人员进行技能提升和技能拓展培训，使其熟练掌握本岗位操作技 能，并通过培训成为一专多能或全线通的复合型员工。 主要培养渠道有以下5个方面：第一，充分利用内部培训资源，开展不同层次、不同形式的培训。如利 用教育培训中心，举办各种培训班、研讨班、专题讲座，进行集中培训；发 挥各子公司的作用，通过岗位交流、职务代理、参与项目攻关、关键事件锻 炼等开展岗位技能培训；利用一汽有线电视的网络开展远程电视培训。第二，利用合资企业的培训资源进行工作伴随培训。如选送优秀二级经 理、优秀班组长到这些企业学习其先进的管理理念和管理方法。第三，选派骨干员工到国外优秀企业、科研院所、重点院校进修或进行
7、专项培训。跟踪掌握国际先进管理与技术的同时，提高骨干员工的业务能力 。第四，选送优秀产品研发人员到国外进行产品联合开发设计。第五，引进外部智力资源，聘请国外专家到一汽讲学或进行技术咨询， 进行新知识、新技术培训。案例：第一汽车集团对技能型人才的培养规划1、一汽的高技能人才培养战略把高技能人才培养作为二次人才开发，建设一支以技能超群的高级操作人 才为龙头的的人操作岗位核心人才队伍，利用5年时间培养一批具有较高专业技 术理论水平和精湛操作技艺、能解决集团公司重大技术难题的能工巧匠和知识 型工人。2、一汽对不同类型、不同级别人才的素质要求面对入世挑战 ，对人力资源的素质提出了更新更高的要求。复合型人
8、才 将越来越成为一汽赖以生存和发展的主要力量，这里所说的复合型人才包括三 层含义，即：知识的复合：未来的员工不仅知识面要宽，而且知识的融合度要更高。只有融 会贯通，方能运用自如。能力的复合：就是说要掌握多种技能。一专多能、身兼数职的人才将是企业未 来发展所最受欢迎的。智力因素与非智力因素的复合：即智商与情商的复合。既要提高人的智商，更 要提高人的情商。 一汽在“后过渡期”内，能否从容地步入国际化经营，越来越取决于员工素质 的提高。 3、对提高技能型人才素质的重点措施对骨干技能人才重点进行技能强化培训 按照高技能操作人才五年培养计划，在复杂技术工种岗位选取主要 专业技术工种、每个工种选拔部分基础
9、好、有培养潜质的高级工以 上操作人员作为培训对象，确定出不同的理论和技能培训内容、分 年度实施计划，聘请身怀绝技的专家、技师和高级技师作为导师， 进行技术理论深化和技能提升培训与研讨，同时确定出回岗后继续 进行技能提升训练的目标和内容，签订岗位培养协议，并进行跟踪 考核评价。 开展职业技能鉴定，提高操作人员技能水平 按照国家和劳动厅有关规定和要求，开展职业技能鉴定工作。现已 对上百个复杂技术工种进行了职业技能鉴定，一次考试通过率为 65%，17133人达到相应的等级要求。 同时开展基本生产操作技术工种的职业技能鉴定。开展岗位技能竞赛，提高操作技术人员技术创新能力 几年来，涌现出了14名岗位技术
10、状元、199名技术能手、354名岗位 技术排头兵，并从中选拔一些技术拔尖人才参加国家级技能大赛。 一汽的李凯军和张辉在沈阳国际技能交流会上分别获得钳工和车工 组比赛第二名之后，2002年又在长春市举办的职工技能竞赛中分别 获得钳工和车工操作技能状元。在2003年举办的全国职工职业技能 大赛上，一汽的马元国在车工组一举夺冠。 进行岗位合并，培养复合型技能人才为解决设备维修岗位按电工、钳工单一工种设置而造成分工过细、 人员技能单一等问题，一汽将在设备维修岗位推行电钳一体化作业，以 提升员工的复合技能，优化设备维修队伍。准备利用三年左右时间，对 现有设备维修岗位上的电工、钳工单一工种人员进行相关工种
11、的专业理 论知识及实际操作技能培训。到2006年末，设备维修岗位上的电、钳工 在本工种技能水平达标的基础上，其扩展工种的技能水平必须达到国家 职业技能鉴定中级以上水平，实现工种合并。目前，已有2400多人参加 了电钳一体化培训，其中1490人通过了职业技能鉴定。开展先进操作法培训先进操作法是职工对岗位技能经验与技术的科学总结，也是技术创 新成果。通过以发明者的名字命名先进操作法，并组织推广，有效促进 员工技能提升。 构建培训平台，抓好班组管理技能培训结合一汽的实际需求，制定班组管理实务培训平台，开展班组管理 技能培训；继续深化TPS培训，并通过工作的持续改进，使班组长成为 精通现场管理的专家和
12、内行；继续深化本岗位专业技能培训，通过职业 技能鉴定、岗位技能提升和新设备、新工艺培训等，不断提升班组长的 岗位操作技能，使其成为本岗位技术业务能手。突出现场训练，抓好技能人才的岗位培训 利用技能训练阵地、生产场地进行基本操作方法的训练；有目的地进行 设备维护、工装使用、产品加工过程的强化训练；针对加工技巧进行专 门训练；结合生产现场进行“全线通”或“一人多机”的复合型培训。开展名师带高徒活动，加速青年技工的培养 为了让年轻员工掌握和继承高技能人才的一技之长和“绝活”，开展签订 师徒合同、名师带高徒活动，作为培养高技能人才的重要形式。打破岗 位、单位及工种界限，选择能工巧匠和青工结对子进行学习
13、。师徒合同 把要传授学习的内容、掌握的程度、时间以及双方的责任明确下来，以 增强双方的责任感。通过师徒日记、现场演示、定期交流经验等办法来 巩固学习效果。名师带高徒活动在集团公司、子公司、分公司、专业厂 、车间五个层次进行。作为大型国有企业，东风汽车集团、跃进汽车集团的情况与一汽类似。 而哈尔滨哈飞汽车股份有限公司的前身为军工企业，其性质虽为国企， 但规模较小。在改革开放和实施“军转民”战略后，既缺乏国家总体布局 方面的支持，又在对外合资合作中受到诸多限制，其面临的困难更为严 峻。但是，哈飞集团立足于自力更生、自主开发，闯出了一条独特的发 展道路，而其职工教育培训体系也进行得有声有色。案例：哈
14、飞集团的职工教育和培训 ERP和OA系统办公培训 MBA班和汽车硕士班学习为进一步提高哈飞汽车经营管理高级人才和汽车工程专业人才的培养， 哈飞集团与相关高等学府组织MBA班和汽车工程硕士班，近30人参加了相应的 学习。 标准化操作培训公司组织开展实施标准化的操作流程培训。要求其流程必须以保证装调 质量为中心，且操作动作必须连贯、流畅、节约时间，以最少的操作步骤和 动作完成整个装调过程。此举改掉了工人操作中的不良习惯，使操作复杂程 度和强度降低，设备的使用率有效提高，为提升产品质量奠定了基础，使工 人的岗位操作培训由被动式向自主式转变。 精品工程培训通过培训使员工意识到不制造缺陷、不传递缺陷、不
15、接受缺陷的观 念，从自身做起，以同样的标准和态度要求自己和上下道工序，取得了一定 效果。 波士顿销售咨询培训公司邀请了波士顿咨询公司就营销体系和运作方面提出咨询意见，通过 培训，公司高层领导和相关部门根据咨询意见就市场运作、组织管理、机构 设立等方面做出重要调整，根据相关材料制定经销商和哈飞销售管理人员的 培训材料。 研发人员培训 哈飞公司先后组织德尔福MT20系统的技术培训、试验技术英语培训、 CATIA软件培训、汽车噪声知识培训、车身制造工艺方法及强制法规 等培训班。通过培训和考核，使哈飞汽车设计人员对产品设计、研发 技术加深了理解，增长了知识。制造工程人员培训 哈飞汽车选派部分工艺、设计
16、和制造人员参加哈尔滨和洪都等培训基 地的工艺装备技术、三维图形设计及其应用等脱产培训班，使技术员 工可以学到先进的生产工艺技术，提高公司在开发生产加工等方面的 技术水平，为节约成本打下技术基础。教育干事培训 哈飞集团人事处组织教育干事进行脱产培训，经营管理部对教育干事 在培训计划和总结的完成、上岗资格证的要求、所有相关培训考核工 作说明等事项进行详细讲解。帮助教育干事运用6Q的质量工具分析当 前培训工作的问题，为下一步运用质量手段统计、分析培训数据打下 基础。案例：上海汽车工业（集团）总公司的职工教育和培训上汽集团的培训工作是围绕着集团发展战略和工作目标、重 点抓好高级经营管理人才、高级技术开发人才和高级技能人才的 培训。积极创新培训机制，逐步建立与员工绩效考核和职业发展 相配套的培训激励机制，让培训工作为实现上汽集团三大战略目 标发挥实际效果。全集团实施培训总计为32.7万人，其中上汽培 训中心完成培训约7.3万人。第一步，加强各类人才的培养力度 加强领导干部和青年后备干部的培训上汽集团充分发挥上汽党校的作用，组织领导干部进行相关 法律法规、精益生产、全球化采购、绩
