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1、联想智能手机供应链管理联想智能手机供应链管理第四章联想智能手机供应链现状分析4.1 发展历史联想移动通信科技有限公司（以下称“联想移动” ）是联想集团的全资子公司，成立于 2002 年，至今已有 11 年历史。是一家专门从事移动通信终端产品研发、生产、销售和服务的企业。联想移动总部设在中国福建厦门，在北京、上海、厦门分别设有研发和海外业务中心，自主研发实力在国内手机行业处于领先水平，拥有丰富的产品线和先进的生产设备，及强大的销售网络和完备的售后服务体系。据赛诺数据，自 2005 年 10 月以来，联想手机一直保持中国市场整体第四，国产第一，凭借自主研发和强大渠道销售能力而成为中国手机产业的中坚
2、力量。2010 年 4 月联想发布“乐 Phone W101” ，正式进入智能手机领域。经过 2 年多的磨硕，联想智能手机获得了长足的发展：联想智能手机在中国市场的份额从 2010 年的零起步，到 2011 年三季度仅为 1. 7%，到了 2012 年三季度快速增长至 14.8%。联想已经是中国市场第二大智能手机销售商，超过苹果的 6.9%，仅次于三星的 16.7%。而联想的目标不仅仅在于此，作为 PC+战略的-?部分，智能手机作为最重要的智能连接设备，联想在全球的竞争对手都将是苹果、三星。联想要争取在两年内在中国本土击败三星，进而在全球展幵攻势。作为国内手机行业的核心代表企业，联想在 PC
3、时代积累的供应链管理经验在此轮智能手机变革中起到重要作用。联想智能手机在中国市场的份额 2011 年三季度仅为.7%，到了 2012 年三季度快速增长至 14.8%，迅速成为中国市场第二大、全球第五大手机厂商。联想手机业绩飙升离不幵供应链管理。2012 年智能手机升级换代的速度非常快，基本上每个季度都有一轮大的规格升级。相比起华为、中兴等强调自主研发的公司，联想更多的是整合外部资源，快速推出产品，PC 时代积累的供应链管理经验适应了 2012 年的市场。联想的新品往往比对手快约一个月左右推出。4.2 组织架构联想非常重视供应链，在成立之初联想智能手机供应链就几乎跟集团总部一个规格，拥有自己的供
4、应链和独立的销售组织，使得强调端到端整合的联想智能手机供皮链非常高效。这个改变带来的直接影响就是加快了产品从研发、制造到销售的速度。一方面，联想智能手机全面借鉴了在 PC 上产品开发的流程。另一方面还有供应链管理速度的提高。C P U 在 2 个月之前采购和在 5 个月之前采购，价钱是完全不一样的，必须尽量地 ffi 缩端到端的库存。联想在最短的时间内，让用户享受到最新的材料成本，这样 I 能保证最好的性价比，生产的产品才会物美价廉。工*|丨。质景竹观部：新产品引进管理和工积釆购；0 丨)质量管理；汁划与订巾.般行部：产能汁划，销傳与运营规划流稅项丨丨推进及艇约模式的设计及持续改迪，|丨|央统
5、卜划，订 I 於符理，产品过渡管现，以及端到端库存符理等釆购旭行部：供应商及 ODM 管理；?般采购制选部：内部制造；制选:：程与：丨：艺质量；合同制造物流部：物流供应商利 I 物流网络符 m电/-制选服务部：OEM&ODM 管理；新业务推进战略运穴变竹现部：供应链战略规划；、丨务变革竹现；、丨 k 务运营4.3 结构特征打先，联想供 M(链.?现高度免成性。联想采取?体化的运作体系，把采购、卞产、分销以及物流整合成?个统一的系统，在整个联想染丨；而负责生产的管控括 4:产制造一辟系统的管理，从战略 fei、执行/ij 打一个统-的策略、统-的协调。其次，联想供丨、V:链的模式是动态发展的。联
6、想以前足一个难本的库存驱动模式满足客户,f 求，在浩甜市场环境下这种库存驱动并不能很好的满足客户需求，现在主要是根据市场需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售各个环节。从目前来看，联想主要是根据周为单位的更新计划进行生产，采取一种安全库存结合计划订单生产的方式，会有一定量的安全库存，根据市场需求进行快速的响应。另外，联想供应链的结构呈多级层次性。联想约有三百多家供应商，而且要管理整个国内众多的客户渠道。另外，除了厦门工厂外，还有主要在深圳的 4 家代工厂，无疑供应链体系是比较复杂的。以联想的采购为例，可以按照釆购地域分为国际性采购和国内采购。其中国际性的釆购主要是通过香港进行
7、中转，涉及的主要供应商有数十家，然后通过运输代理发货到国内的厦门和深圳进行生产，而在国内的采购则更多，会直接发货到厦门或深圳，在工厂制作成最终产品，然后运输到代理商和消费者。第五章联想智能手机供应链核心竞争力分析5.1 计划业务手机的下单、生产、出货都要有预测，上游厂商才好备料。功能机时代，整个产业链已经运作成熟，做预测比较准，厂商也少。现在做智能机的厂商太多了，而且手机更新速度太快，这就需要更强的供应链管理能力。智能手机供应链体系混乱的核心原因还在于，对最终消费者的行为没有把握。消费者模型的不确定之下，竞争对手新品迅速推出，进一步加剧了供应链预测、管理的难度。因生产预测不准造成的库存积压，在
8、产品的生命周期很短、新品快速推出、关键零部件快速距值的智能手机行业，这种情况相当可怕，可能一款产品的库存积压就会搭上整个企业的利润。这种情况并不鲜见。联想如何保证一个比较准确的预测？在预测出现偏差的时候，怎么样进行快速调整？以下是联想智能手机供应链的具体实施情况。5. 1. 1 加强预测预测首先要基于历史数据的分析。经过多年的行业经验，联想积累了大量的历史数据，通过分析销售的历史数据，会发现产品的销量跟很多的因素相关，这些相关因素包括市场自然增长、运营商政策、季节因素、促销活动、新品上市等等。联想在预测方面建立了一个数学模型，其原理是设定与产品销售相关的所有因素，每一个相关因素对应一个算法、模
9、式，用线性的回归分析，对这些因素分别进行评估，然后所有因素综合起来得出一个结果。以上预测模式是一个基础，加上与供应链上的分销商、零售商的预测，将得出联想短期市场、长期市场多维度的预测。综上可以看出，这个预测是一个多维度的，包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；预测是会受很多因素、很多事件影响的模型，比如会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多数学方法，像指数的线性回归、平滑法、加权平均。指望以上预测模型一步到位是不可能的，好在联想有多年的积累，在实践中不断优化以上预测模型。5.1.2 快速调整市场瞬息万变，预测难免出现偏差。当出现预测偏差进行调整时
10、，将会涉及以下两个方面，一个方面是采购计划需要快速调整；另外一方面是生产计划方面需要进行快速调整。首先是采购计划的快速调整。除了需要根据预测进行调整之外，采购计划还要考虑采购的提前量（多数采购并非现货交易） 、安全库存（适当的储存一些原材料）以及采购批量（单次釆购数量是多少）等等的影响，还要考虑联想在国内的多个代工企业、多个库房的实时情况等因素，综合确定釆购计划按照什么方式进行调整。目前，凭借采购机制及先进的信息管理系统，当需要进行调整的时候，联想能把几十种产品、几百种物料、面对上百家供应商的计划快速调整完毕，甚至是几个小时之内，这样就使得联想对市场的变化更加灵敏，应对的能力大大提高。在生产计
11、划方面，目前联想通过厦门自有工厂和深圳的几家 EMS 供应商进行合作，联想通过生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。5.2 采购与供应商管理这一业务模块联想特别看重，尤其在智能手机硬件快速升级的背景下。采购与供应链管理的负责人职位为副总裁，高于其他职能部门负责人的岗位级别。5.2.1 采购传统观念认为，向供应商压价，是降低采购成本最直接的方法。但联想并不赞成单纯的竞价策略。联想强化战略采购策略，强调公正、公开、公平的原贝 IJ，通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。联想进行釆购管理的主要策略有：1)实施战
12、略采购战略釆购是指以最低总成本来评估釆购结果，从而使得供应链利益最大化，而不是单纯以最低采购价格获得原材料。战略采购以降低整体供应链成本为宗旨，充分平衡企业内部和外部的优势，涵盖整个釆购流程。战略采购包括以下几个重要原则：?优先考虑总体拥有成本。许多企业误解成本最优为价格最低，从而唯采购价格最低为导向，但这是片面的。除了初始的原材料采购外，后续还有原料运输、调配、调换、维修，甚至长期的更新换代，如果只考虑采购价格，后续增加的成本可能会导致企业得不偿失。只有对整个釆购流程所设及关键成本环节，以及相关的长期潜在成本进行综合评估，才能是企业利益最大化。常用的评估方法为：釆购价格，加上使用成本，再加管
13、理成本的最优值。?以事实为谈判基础。谈判时，不是简单的要求价格最低，而是通过对市场和自身的充分了解，以及行业发展的长远预期，双方共同协商。企业自身的议价优势，要建立在总体成本分析、供应商评估、市场预期等基础之上，这样谈判才会有依据：事实和资讯。从而在谈判中掌握主动权。?建立共臝的战略合作关系。共赢理念是战略釆购中至关重要的因素。供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立共赢的合作基准，在很多国际化企业中都是普遍的做法。如承诺最低采购量和价格保护等。?建立权力制衡机制。众多企业在关注自己所在行业的发展同时，为企业利益最大化的需要，同时关注延伸供应链上相关行业的前景，企业的市场竞争力可
14、以利用供应商技能的提高来增强。企业对供应商所处的行业、发展战略、优势、不足等的认识越充分，越可以帮助企业发现机会，从而改善权力制衡地位。战略采购的主要方式有以下几点：?开展集中采购。把分散的、多次的采购集中起来，形成一个较大规模的采购量，从而提高企业的议价能力，降低釆购成本。?扩大供应商范围。在某些价值高、数量大的物料采购时，适当增加供应商数量，引入更多的竞争，从而降低釆购成本。?不断优化釆购流程。持续提升采购流程，优化采购方式，也是降低采购成本的重要方面。?提高标准化程度。如技术上可行，这将是整体供应链优化的充分体现，是技术含量更高的一种战略采购。要求在产品、服务设计等最幵始的阶段，就要考虑
15、到未来在采购和制造、运输等环节的运作成本，提高相关原料、产品和服务的标准化程度，这样后续成本将会更低。2)重视信息化建设在企业运营中，采购信息化是不可或缺的重要组成部分，在当今的市场环境下没有有效的信息化支撑，采购行为将不可想象。企业采购所涉及的各个环节通过电子商务和 ERP 等先进的管理系统，形成采购管理信息网络平台，帮助釆购行为实施。通过釆购信息化建设，能够有效地整合企业资源，实现物流、信息流、资金流的统一，最终帮助企业完成采购行为，提高企业效益。3)基于库存考量的采购当前市场环境是供大于求，企业必须转变观念，在采购业务发生时要综合考量库存状况，从而减少库存，增强企业利润。这一方式要求企业
16、采用适时订单，在订货过程中不断进行信息更新，持续修正订货计划，使得订单能与需求适时匹配。这样的结果，使得制造、采购、供应等计划能够同步进行，实现同步化生产，将在很大程度上降低企业的库存成本。同时企业制造部门的信息也要让供应链上的其他节点知晓，提高供应链上的其他环节的响应速度。无疑，这将创造更大的竞争优势。4)与供应商建立战略合作伙伴关系企业与供应商必须抱团，建立战略合作伙伴关系，才能保持稳定的供应链体系。企业要促进供应商提高产品质量和性能：对供应商进行业务培训，给供应商提供需求信息，沟通物资使用情况，共同制定有关产品的质量标准，以及共享资源信息。企业要让供应商及时了解市场需求情况，并配合采取应对措施。通过简化釆购流程，降低交易费用和釆购风险，真正实现以“共赢”为目的的战略联盟。企业的采购管理要求不断优化采购模式，最大限度地服务于企业的生产经营活动。通过建立符合供应链管理要求的釆购管理机制，持续降低采购成本、降低库存，从而协调整个供应链的流程运作，以取得整体效益的最大化。5.2.2 供应商管理功能机时代，中低端元器件供大于求，而且元器件的生产制造相对简単，门榲低。进入智能手机
