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1、神华集团神华集团 ERP 项目实施方案改进措施项目实施方案改进措施第三章神华集团 ERP 项目实施现状分析及存在问题 3.1 神华集团发简介 神华集团成立于 1995 年，是一家以煤炭为基础，集煤矿、电力、铁路、港 口、航运、煤化工一体化发展，产运销一条龙经营的综合能源企业，是目前中 国现代化程度最高、规模最大的煤炭企业。今年，神华集团在财富杂志世界 500 强中排名第 234 位。 神华一体化运营模式是跨行业、跨地区的有机统一体，主要特点是：(1)具 有完整的上下游产业链；(2)具有较完善的内部市场；(3)具有高效的协调机制。 神华一体化运营模式的优势主要体现为：(1)科学的协调运营；(2)
2、减少外界协调 和交易成本；(3)高效的运营效率。 神华集团经过 18 年的持续稳定快速的发展阶段，又面临新的一轮快速扩张 的发展机遇，根据集团发展战略，要在五年内实现“科学发展，再造神华，五 年经济总量再翻番，建设世界一流的煤炭综合能源企业” 。近一年半，集团以电 力板块为代表，先后以资本运作为手段，将皖能电力、福建能源、巴蜀电力、 国网能源等四个发电公司并入集团，同时伴随煤炭转储基地、港口、煤电一体 化等形式对神华核心产业链进行了有效的扩展。可以预见在未来几年内神华还 会继续处在高速扩张的过程中，集团包括信息化在内的各项工作都将面临的挑 战，其中重点和核心是： 在新形势下神华一体化运营的核心
3、竞争力是否得到增强； 扩展带来的资产快速增加，资产运营效率是否提高，资源能否在更大范围 内得到优化配置： 集团的原有的管控能力能否得到延续甚至增强，不会形成松散联系的独立 王国； 多元文化的冲突和融合。 同时，神华的现有管控模式、运营模式、企业文化均处于发展和完善过程 中，尤其是标准化、专业化管理、集约化运营的模式正在逐渐清晰化的过程中， 这也就使以上这些挑战更具复杂性。 3.2 神华集团信息化现状及挑战 2010 年启动的神华信息化工程，这是神华集团成立以来一次深刻的管理变 革之一，信息化工程以流程优化为主线，配套进行信息化总体规划，确定了集 团管控模式、明确了优化后的业务流程和管理流程，制
4、定了信息化的实施策略。 按照集约化管理的要求，理顺了集团业务部门的职责定位和总部与二级单位的 职责分工关系，有利于增强集团管理的有效性和科学性；按照合理配置资源的 原则，理顺了各部门、各业务单元之间的指挥协同关系，有利于发挥一体化运 营的优势；注重专业化管理，强化业务管理部门职责，有利于提升集团的价值 创造能力。 神华集团信息化工程主要内容为：建设“两横一纵”三大信息平台，支撑 七大业务能力，促进集团实现经营管理集约化，生产管理效率最大化，生产流 程最优化的目标。 这一宏大的信息化工程计划总投资 25 亿人民币，利用 3 年时间完成其他同 类企业 7 年至 10 年的信息化建设内容。 “两横”
5、即两个横向协同平台产运销协同调度指挥平台、人财物协同资源整合平台。 “一纵”即一体化纵向管控平台。将依托数据仓库、集成总线、门户、工 作流及内容管理平台、统一身份管理等支持功能，实现纵向业务信息的穿透和 决策支持系统的应用。 “七大业务能力”是指通过信息化建设，促进集团管控能力、资源整合能 力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、集约化服务能力和综 合管理能力七项业务能力的提升。 神华是一个快速发展的企业，在这个时期大规模建设信息系统，战线长、 范围广、组织变化频仍，给信息化建设带来挑战，但越是这样越应该看到信息 化是企业发展和变革的积极力量，如果等快速发展之后再去考虑信息系统建设，
6、 则信息化的价值就会大打折扣。 当前信息化的主要挑战包括： a）管控模式变革不彻底，总部和二三级单位的管理界面不清晰，同专业板 块不能形成资源共享和标准业务模式。这是最大的风险，容易造成信息系统建 设方向性的迷失； b）业务需求和流程等在建设中不完备、不明晰，只有大致的方向，摸着石 头过河，边设计边施工，新需求层出不穷，更罔谈标准化，造成无法收场的钓第三章神华 集团 ERP 项目实施现状分析及存在问题 鱼工程； c）业务基础数据，尤其是主数据，整合和清洗不彻底，造成模拟运行正常， 但推广无法进行，大大挫伤用户的积极性，业务长期无法完全单轨运行； d）多层次、有针对性的培训不到位，维护工作疲于应
7、付，负面情绪蔓延， 最终导致变革失败。 3.3 神华集团 ERP 项目实施情况分析 3.3.1 神华集团 ERP 项目目标 为了贯彻落实“科学发展、再造神华，五年实现经济总量再翻番，建设具有 国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的战略目标，全面提升神华集团的管 理能力和信息化水平，神华集团自 2009 年 12 月 24 日至 2010 年 8 月 30 日完成 了神华管控能力设计、流程优化和信息化总体规划，确定了 SH217 信息化项目 群的建设目标、计划和内容： 1）全面支撑公司业务能力提升。信息化建设将重点支撑集团提升对企业战 略的控制及决策能力、对生产经营计划全过程的管理能力、对物资
8、供应及供应 商的管理能力、对人力资源总量的控制能力、对投资、资金、财务的管理能力 以及对生产经营成本的控制能力。 2）建成共享、集成的信息系统。确定以围绕计划全过程管理为主线、以全 面预算和全面绩效考核为手段的财务、业务一体化信息系统的建设。通过企业 级核心信息集成平台实现生产经营过程、投资建设过程全方位的信息共享和效 益分析，为管理决策提供及时、高质量的信息和手段。全方位推动标准化体系 建立。信息化建设将重点推动公司建立集团统一的标准化业务流程、物料标准、 信息技术标准（包括技术架构、应用架构和数据标准）以及标准化考核体系。 3）构筑专业的系统运维能力。结合应用系统实施培养专业化应用系统运维
9、 队伍，确保从开发到运维的平稳过渡和后续的高质量服务。 4）确立责任明晰的组织体系。建立责任清晰的业务管理和信息化管理组织 体系、建立计划可分解、绩效可考核的成本中心体系以及高效的管理授权及决策体系。 5）强化可考核的信息化服务能力。通过强化对信息化服务能力的绩效考核， 深化信息化在神华集团的推广应用，保证信息化效益和能力的可持续发展。 ERP 作为 SH217 项目群的核心项目，其总体建设目标是：通过典型设计和 系统实施，在三年到五年的时间内，梳理、优化、固化业务流程，标示关键环 节，明确职责分工，提取业务流转过程中与人、财、物相关的信息，根据科学 合理的方法有效进行资源配置，实现财务业务一
10、体化和企业整体价值创造。 3.3.2 神华集团 ERP 项目总体规划 ERP 建设是一个长期的过程，项目总体目标将分阶段逐步实现，统筹考虑 整体与个体、全局与局部、长远与当前以及管理与应用各方面关系，结合神华 集团的管理现状和信息化建设基础。 根据流程优化与信息化规划项目中的建议，神华集团 ERP 的实现将按照以 下路径逐步完成： 第一阶段：设计和试点阶段； ERP 典型模板设计：选取产业链上，煤炭、铁路、港口、电力典型单位各 1-2 家，设计主流 ERP 产品相符合的系统级功能需求，详细操作流程； ERP 软件选型：组织主流 ERP 产品参加选型，完成选型的评估工作，确定 神华的 ERP 系
11、统平台： ERP 试点：财务、物资、销售模块在煤、电、路、港、航五个业务板块上 共选取 8 家试点单位，应用典型设计模板进行方案设计并迅速启动试点实施工 作；人力资源模块在集团内全面实施。 第二阶段：推广实施阶段； 实现财务业务一体化的 ERP 系统在集团核心产业链上企业中的全面应用， 形成纵向贯通的数据仓库，为企业决策提供全面的信息支持。 推广实施阶段包括以下子项目： ERP 系统实施推广项目 BCS/BW 财务报表系统实施子项目 销售集团油化品管理 ERP 项目 第三阶段：深化应用阶段； 在 ERP 建成后将逐步开展深化应用，完善并挖掘 ERP 的附加值，实现 ERP 系统支持下的财务业务
12、紧密融合，通过有效的过程监控管理与绩效分析，在协 助业务管理效率提升的同时，持续优化运营成本。 综上所述，ERP 作为当今世界上信息化的一种趋势，是集团型企业管理快 速提升，资源配置逐步优化，决策更为科学合理的有效手段，其在神华集团的 实施是实现决策竞争信息化、风险问题可控化、效益增值最大化的必须条件。 神华集团可以借助本次 ERP 系统实施的优良契机，推动公司整体管理水平迈上 一个新的台阶，将管理思想通过系统落地，将转变实践融入信息化基础，最终 支撑经营转变和经济总量再翻番的战略目标实现。 3.3.3 神华集团 ERP 项目组人员结构 项目组由神华集团、信息公司与外部实施商一起组成联合项目组
13、进行 ERP 推广项目的实施工作，在项目组统一管理下，确定实施计划及各项工作。本项 目组织结构如下图所示：本项目由神华 ERP 领导小组统一指挥，推广实施领导小组统一管理。 项目经理办公室是辅助推广实施领导小组执行项目日常管理工作的机构， 下设方案专家组、统筹协调组、模板与流程组、计划质量组四个管理组。项目实施过程中 的业务及实施管理由各业务中心组负责，下设人力资源、 财务、物资、销售、设备共五个中心组。 项目事实过程中的技术管理由技术中心组负责，下设 BASIS、MDM、PI、 ABAP 四个子组。 项目实施过程中的现场管理由各个推广现场实施组负责。各推广现场实施 组的内部组织结构，由各推广
14、单位根据项目章程，结合本单位业务实施范围规 定。要求如下： 各推广现场实施组内部组织结构要与集团总部推广实施领导小组、项目经 理办公室、各业务中心组、技术中心组有对应关系，并确保有足够的执行力。 2.应由本单位董事长或总经理担任现场实施组项目总监，各业务条线、信 息化分管副总经理担任现场实施组项目副总监； 3.各推广单位应当选择沟通协调能力强、推动能力强的副总经理担任本单 位项目经理。项目经理人选，需报送集团总部项目经理办公室，由推广实施领 导小组审批； 4推广单位各业务组组长，要由相关业务部门主要领导担任，并报集团总 部业务中心组审批； 5推广单位各业务组关键用户由本单位选派，要求全职从事项
15、目工作，总 部各业务中心组总监需对各推广单位关键用户安排提出建议。 3.3.4 神华集团 ERP 项目实施时间规划 集团 ERP 项目拟定实施时间跨度为一年，包括项目培训与模板讲解、补充 调研及差异分析、配置开发实现、上线切换准备及运行、上线支持五个阶段。 具体安排如下图所示： 神华集团公司的 ERP 项目采用的是 SAP 公司的 mySAP ERP 解决方案。SAP R/3 是 SAP 公司 mySAP ERP 解决方案的核心，是一个基于客户/服务器结构 （C/S）或浏览器/服务器结构（B/S） ，开放、集成的企业资源计划系统。 神华集团的 ERP 系统由销售管理、采购管理、仓库管理、生产管
16、理、人力资源管理、财务管理、设备管理、项目管理 8 大模块，同时各个子分公司又按 照自身的经营种类和特点选择与自身生产经营相关的模块组合成自分公司的 ERP 子系统，并将各个模块的功能与子分公司自身原有的信息化系统相连，原 有信息化系统的数据经过转换后输入子 ERP 系统，再经由公司专有广域网络汇 总到集团总公司。下图列出了子分公司 ERP 系统结构组成：神华集团 ERP 项目经过为期一年的实施过程，现已进入系统上线投入使用 阶段。但是回顾整个实施过程，我们发现其中还存在很多问题，不仅使实施过 程进行的低于预期般顺利，而且直接导致系统上线工作产生了少许延误。经过与公司关键用户交谈和对整个实施过程的研究，发现集团 ERP 实施过程中存在 以下几个方面的问题： 一、未正确理解 ERP 项目实施的特点 ERP 系统实施与一般小型应用软件实施最大的差异就在于“实施” (implementation)这个概念。一般的小型应用软件，只要软件开发人员对企业用 户稍做培训，用户便可以上手操作，ERP 系统则迥然不同，ERP 系统是“三分 软件，七分实施” ，系统上线后应用的效果好与不好、是否促
