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1、碧臣公司营销人员绩效管理体系设计碧臣公司营销人员绩效管理体系设计二、碧臣公司营销人员绩效管理现状(一)碧臣公司概况碧臣公司成立于 1995 年，立足于医药行业，聚焦于药品及保健品领域，全面构建原料药、orC、处方药、保健品的医药平台，以药品研发、生产、销售为主营业务，在全国医药流通企业中第一家有民营成分的医药商业企业。十三年的时间，从创业之初主要以“总经销” 、 “总代理”为主，到通过并购拥有自己的生产基地，2000 年开始进入研究开发领域，将研发重点聚焦于首入中国市场的品牌非专利药的研究和开发，以及持续加强的研发投入开展创新药物的研发。2007年，实现销售收入 13.89 亿元，上缴国家税收
2、 2.01 亿元，实现净利润 3.01 亿元。通过有效的资金运作方式截止 2008 年，碧臣公司已经发展成为拥有 6 家通过 GMP认证的现代化药品生产企业，2 家全国性的药品营销企业、1 家药物研究院，拥有员工近 3000 人的新型药业集团。(二)碧臣公司营销人员基本情况介绍1、营销人员的组织构成(见图 3)商务中心的商务人员负责针对各地的医药商业单位的产品管理:签订购销协议、备货、保证合理库存、回收货款等工作。全国设华东、东北、华北、西南、西北、华南、中南七个大区，由大区经理负责，下设地区经理及商务代表。市场中心的产品经理负责制定各产品的市场推广策略，并组织新产品的临床验证等工作。根据公司
3、的产品分成心脑血管组，肿瘤组，抗感染药组，儿科组，各组由组长负责，下设产品经理及产品专员。推广中心分学术推广、OTC 市场推广、第三终端推广三支队伍，分别针对医院、药店等终端市场实行产品推广，推广中心同样设华东、东北、华北、西南、西北、华南、中南七个大区经理，在各大城市设办事处，设办事处主任及推广代表。2、碧臣公司营销人员的特点:(l)学历高，平均年龄小就知识层面而言，医药营销人员一般是较高学历拥有者文化层次较高，具有专业化技能。碧臣公司目前有营销人员近 1000 人，其中 80%以上为医学药学或相关专业毕业。平均年龄 28 岁，有相当一部分员工是医学院扩招后入学的，毕业时没有办法分配到理想的
4、医院工作，又不愿意离开医药行业的医学院毕业生。医药产品是关系到人类生命与健康的特殊商品，具有高度专业化的特点，需要受过严格的专业训练的推广人员通过专业化的介绍，才能让医师、患者接受。因此，医药企业营销人员的基本素质与专业素质不同于普通消费品企业营销人员。(2)事业驱动意识强医药企业营销人员自主意识较强，一般具有强烈的自信，忠诚于事业胜过忠诚于公司，有强烈的成就感需求。工作自主性较强，对自己喜爱的营销工作往往具有强烈的工作意愿。对自己所从事的事业极为忠诚，积极追求事业的成就感，但对公司却往往缺乏认同感，事业驱动意识强，是典型的事业驱动型。(3)需求层次复杂由于医药企业营销人员的教育背景普遍较高，
5、产生的心理需求也较为复杂，对管理者及团队成员之间的尊重、信任、依赖等人际关系的形式与内容，都有着不同的理解和更高的需求。一般而言，良好的工作氛围和对其工作的认可是他们所积极追求的。(三)碧臣公司营销人员绩效管理现状及问题诊断1、没有形成科学的绩效管理体系，用绩效考核替代了整个绩效管理的过程。如何通过绩效管理，来合理评价各销售团队及其成员的绩效，充分调动他们的积极性，全面实现组织的目标要求，是摆在公司管理者面前的重要课题。碧臣公司虽然在这方面不断地探索和实践，甚至请来专业的咨询公司进行诊断并提出了一些有价值的指导思路，但在实际操作过程中仍碰到了许多难点和巫待解决的问题，重要原因是虽然绩效的概念深
6、入人心，无论是公司董事会，还是具体的业务部门，都是绩效管理天天讲，但实质上没有形成科学的管理体系，对营销人员的管理是用单纯的绩效考核替代了整个绩效管理的过程。(1)碧臣公司绩效考核内容:考核目的:公司围绕扩大销售额、提高市场占有率这个战略定位构建员工绩效考核体系，以销售业绩作为员工的绩效考核指标，采用简单易行的底薪加提成的薪酬制度，激励优秀的营销人员。考核指标:公司对营销人员的考核主要是从销售计划完成率、回款额这两个方面进行考核。考核方法:公司采用以目标管理法为主的考核方法。年末公司在此年的制定经营计划时，一般会根据往年的销售业绩以及集团公司的要求制定次年的销售任务、回款任务等作为次年的考核标
7、准，以员工完成目标的情况来考核员工。此外，公司还辅以排序法等考核方法。公司规定，各办事处销售业绩排在后两名的员工将予以解聘。考核周期:考核分为季度考核和年度考核。季度考核根据其完成的销售额、回款额等确定其月度效益工资的发放:年度考核则根据其全年的业绩在年末或次年的年初进行，其考核结果作为年终奖金发放、员工留用或解聘的依据。考核主体:公司的季度考核侧重于对业绩的考核，因此考核主体以上级为主;年度考核，除了业绩考核之外，还应当考虑能力、态度，因此除了员工要进行个人述职外，还要同片区或同办事处的员工进行民主评议，上级还应当对其在该年度的表现作出评价。(2)绩效考核内容中存在的问题:首先是考核目的的定
8、位过于狭窄。公司进行绩效考核的主要目的是为了效益工资和奖金的发放，并为公司留用与解聘员工提供依据。根据现代管理思想，绩效考核的首要目的是对公司管理过程进行的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效考核以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。公司将绩效考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得员工在绩效考核过程中，只强调自己的业绩而避开问题不谈。公司在实施绩效考核过程中，只重视员工的考核结果，忽视了与员工的沟通，不利于公司组织绩效的改善。其次，现存的营销人员绩效考核指标体系过于简单。单一的业绩指标虽然在短时间内可以很快
9、的提高公司的业务量和效益，但是长期看来其弊端较多。可能会造成短视行为，为了完成业绩不顾公司的整体利益;不利于营销员工自身的发展，单纯的业务量追求，使员工不愿投入过多的时间和精力提高自身素质;不利于企业内部员工的交流、协调;不利于企业提高凝聚力，不利于培养团结协作的精神;营销人员为了完成业绩指标，有可能急功近利，不利于企业的持续稳定发展。所以，营销人员绩效考核指标必须与公司战略目标相匹配，根据公司总体业务发展需要制定合理的业绩指标同时辅以定性的指标加以约束与限制。再者，目前应用的营销人员绩效考核方法未形成系统、完整的体系。碧臣公司虽然按自己的设想建立了一套考核方法，但在执行过程中发现绩效考核并没
10、有真正起到激励的作用。绩效计划的制定需根据公司总体目标自上而下进行分解，碧臣公司在业绩目标的制定过程中沟通不充分，导致基层营销人员对公司总体目标不明确，影响公司整体业绩目标的完成;绩效考核过程缺乏过程性沟通与反馈机制，往往都是出现问题再采取控制措施，不能做到事先控制与事中控制、事后控制相结合，提高响应速度与解决问题的效率;绩效考核结果运用是对营销人员工作进行肯定的一种方式，其结果的好差将直接影响到营销人员的积极性，绩效考核结果运用不充分导致核心人才的流失是碧臣公司面临的关键问题。最后，现存的碧臣公司营销人员绩效考核的方法与公司的发展要求匹配不够。绩效指标中的定性指标过于理论化与通用化，与企业文
11、化及营销人员的素质能力的相关性不强，不利于对营销人员与公司共同发展的素质提升。而提高营销人员的职业素养，使营销人员能真正融入到企业中，接受企业文化与价值观，对扩大品牌知名度，提高公司形象有着至关重要的作用。2、绩效管理中素质指标体系缺乏个性化(l)对不同营销岗位素质要求的差异性体现不充分公司营销人员的岗位分布涉及总监、总监助理、区域经理、渠道专员、终端主管、产品经理、产品专员、销售代表等。各岗位的职责分工、工作要求和管理范围都不相同，相应地对任职者的素质要求也有所不同。但目前对营销人员的素质评价采用的是同一种表式，各素质指标及权重完全相同，不能准确地评价岗位任职者的全面素质，不利于同一岗位之间
12、的素质比较。(2)岗位绩效指标与企业文化、企业发展的要求不完全匹配企业文化是企业主流理念和主流行为方式的综合，建设先进的企业文化是企业基业长青的必然要求。碧臣公司的战略目标是成为中国创新药物开发的领先者，打造不逊色于外资药企的民族医药品牌。围绕“正直、专业、协作、持续创新“的企业价值理念，企业文化部和人力资源部门也制定了具体明确的企业文化手册和碧臣员工操作手册。公司营销人员的岗位绩效指标应充分体现出企业文化的内涵，引导营销人员遵循员工行为准则，实现营销队伍管理的规范化与制度化，达到个人与公司发展的双赢。但在目前，碧臣公司绩效管理中的岗位绩效指标大部分都属于通用型的，有些是沿袭了通用岗位素质要求
13、，并未反映出公司自身的特点和要求。3、绩效评价主要进行基于关键事件法的主观评价基于目前的现状，碧臣公司采用关键事件法来记录被评价者的业绩表现，但受评价主体主观因素影响，其结果的可信度由评价者的好恶及其评鉴能力所决定，故在信息资料收集不齐全，评价主体不重视的前提下，评价结果往往流于形式，不能真实地反映员工的现有能力与工作状态。关键事件法作为评估的工具之一，要避免走过场，考评依据就需要量化。而碧臣公司营销人员的业绩表现的信息来源有 80%是上级主管在考核期间对被评估者的工作评价，以此期间的特殊贡献、突出表现等关键事件作为评价依据，由此不可避免会有评价主体的主观评价所造成的不公正、不公平或不合理，且
14、上级主管与下属的关系也会影响到评价结果。4、绩效考核结果未能与营销人员职业发展紧密结合碧臣公司营销人员的绩效管理尚未形成完善的闭环机制，仅实现了简单的自循环，即就考核而考核，以季度考核为基础，年终评估为结果，局限于事后工作业绩的评定，未能实现过程性引导和控制。在对考核信息的分析上还不到位，绩效沟通和反馈工作未能深入进行。绩效辅导的技能普遍需要提高，沟通反馈还要进一步健全、规范。营销人员工作地点的分散为沟通设置了一定的障碍，及时关于绩效考核的不同想法得不到及时交流，容易引起误解和隔阂，会影响考核效果的发挥。在人员晋升与淘汰机上，规范还不清晰，加之没有建立配套的管理制度，实施效果不尽理想。营销人员
15、绩效考核结果与其岗位任职的挂钩力度还不够。5、绩效考核结果未能运用到营销人员的培训体系中由于绩效考核指标设置未能有针对岗位职责的岗位绩效指标，且在绩效指导中的过程跟踪不到位，导致针对营销人员的培训课程体系与营销人员的实际工作绩效有很大偏差，培训课程的设计一般都是“一刀切” ，即无论业绩好还是差的都接受同样的培训，导致培训效果不理想，未能真正提升业务人员素质与业务技育旨。6、绩效考核结果与薪酬的长期激励结合不紧密营销团队成员职业生涯发展通道狭窄，目前碧臣司营销人员的绩效考核结果仅与月度绩效奖金的发放相挂钩，与薪资调整联系不紧密，工资晋级主要还是基于个人职位的晋升。导致营销人员有短视行为，过于追逐
16、眼前利益，为完成月度业绩指标而忽视公司长期目标与定位，从而影响到公司战略目标的实现。短期的激励方式导致了营销队伍的不稳定，特别是核心人才的流失给公司不仅带来了损失，而且也会产生负面的影响。7、缺乏系统性的短期、中期及长期战略思考该公司对发展战略已有所思考，但对具有更为重要现实意义的短期(最近l 一 2 年)、中期(5 年)、长期(10 年)乃至更长时间)的发展战略还缺乏系统研究，也缺乏具体的规划和实施方案，对医药营销团队绩效管理的战略性导向原则实施力度不足。三、碧臣公司营销人员绩效管理体系设计(一)碧臣公司营销人员绩效管理体系设计的思路与框架、针对企业的特点来设计绩效管理体系架构针对医药企业营销团队的特点，从以下 3 个出发点来进行绩效的设计:突出团队的整体性，同时也考虑到个人在其中的贡献水平，在这种思路指导下，将绩效指标分为两类:面向团队整体的绩效指标和面向团队成员个人的绩效指标。前者可以侧重于设计业绩型指标，比如任务完成情况，对企业经营目标的贡献等;后者可以从能力、行为、态度等角度考察，比如专业知识水平、工作投入度等。不仅考察团队具体任务完成的情况，也强调团队
