神火煤电公司供应商关系管理

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1、神火煤电公司供应商关系管理神火煤电公司供应商关系管理2 神火煤电公司物资供应基本状况 2.1 神火煤电公司供应管理 2.1.1 供应管理的历史及现状 神火煤电公司集团在 90 年代初期，物资供应是以矿为单位各自进行运作，各矿 还有自己的机械加工厂（以下简称机厂） ，机厂做维修和一些不重要零部件加工， 如法兰、钢钎、铸造柱鞋、工具箱、水箱、铁锲子，金属支架。90 年代中期把供应 集中起来，成立供应部集中采购，各矿供应科划归其管理，又建立一个公司机厂， 但因为效率低，管理跟不上、还有原来利益惯性、各矿在企管科下又成立供应单位， 负责紧急物资采购和小件采购。公司机厂加工皮带机机架，组装皮带机。当时采

2、购 不但没有集中反而形成多头管理，多级采购，乱采乱购互相争利，库存急剧增加， 各矿抵制外部供应，协调难度增大。到了 90 年代后期才形成矿为储备职能，各矿机 厂为大件维修单位、配合设备的安装、生产用的一些非标件的加工、修理旧设备。 公司机厂划归供应部，增加树脂锚杆、水泥药卷锚杆的制造，编织钢制锚网、同时 各子公司也有同样的产品，重复生产严重。 煤炭企业的竞争力在地理位置、地质条件、煤炭的质量、采煤工艺和销售管 理上。可控就是采煤工艺、销售上，对外部业务来说，比较注重销售商流；再看 物资供应方面，物资成本只占销售收入的 612左右，占原煤产品成本的 25% 左右，每年物资积压报废大约占库存率 5

3、7%（金雪松，朱红，2005） ；对物资 供应说，物资不组成产品，只发生“磨损”性消耗，基本不影响产品的质量，主 要影响产量及安全，领导对此经济价值不重视。煤炭销售市场变化快，相对于煤 炭销售，物资供应市场相对平稳，有利于推行供应商关系管理。煤炭供应管理处 于煤炭企业管理系统的首端，采购品种规格庞杂，供应厂家分布地域广阔，而且 企业生产大多为井下作业，工作场所变动频繁；相对产品简单煤炭销售来说，企 业供应管理难度大。2.1.2 供应物资特点 物资供应是典型 B2B 物资供应。采购企业相对于供应商数量少，每次交易量大， 产品专有性强，产品的价值取决于其用途或服务质量，煤炭企业有稍强定价能力， 采

4、购过程漫长而且复杂，物资品牌对煤炭行业影响较小，采购理性较高。供应商大 部分也是专用设计或设备。物资特点还有： （1）煤炭行业物资安全的特殊性； （2）煤炭行业物资具有 MRO（manufacture，reparation，operation）磨损性； （3）物资供应市场相对稳定； （4）物资种类繁多。 同一般工业企业的生产相比，煤炭企业生产业务更为复杂，变化因素更多，更 不容易把握，煤炭企业生产活动具有安全性、高效性和连续性的特点，不论是物资 质量不合格，还是缺货、供应不及时都能影响生产过程的连续性和高效性，甚至引 发安全事故。煤矿企业要应付来自企业内、外部的种种不确定因素，煤炭企业生产 的

5、不确定性导致了物料需求的不确定性。 2.1.3 公司供应管理体系 1）组织结构、部门职责和票据流程 供应部负责组织评价和选择合格供方，编制公司物资采购计划并组织实施；5 万 元以下采购合同的招标议标和合同签订；进货检验、验证和标识；采购中出现的不 合格品的标识、评审和处置；采购产品的仓储管理。科室职责如表 2-1 所示，组织结构如图 2-1 所示。票据流程：煤矿报的需求计划站计划人员计划人员汇总、办理站长审批 报合同科计划办理合同科根据计划（招标、定点等）定合同领导审批通知 厂家送货厂家到站依据合同，做到货登记到审价科要求验收货物货物合格办 验收手续与入库手续货物进入库房 2）煤电公司的物资财

6、务数据 2004 煤炭销售+型焦销售收入 1，156，722，168.68+48，593，392.39 元，煤炭 +型焦成本 561，001，025.58+43，449，940.55 元。原材料库存 32，381，127.88 元，期末 35，731，191.66 元、平均库存量 34056159.77 元 2004 年公司总采购量为，189583185.551 元，总成本 604450966.03 元，采购量 占总成本的 31.4%，消耗材料高于行业平均水平。库存量占总采购量 17.96%，库存 周转率 5.5，积压报废总额，2550009.09 元，积压报废占库存 7.87%，与同行业相比

7、 在上限。公司使用的物资种类达 4650 多种。 3）供方的选择、实施细则、业务流程 依据将供方的评选分为主要产品、辅助产品来评定供方： （1）新增供方评选 辅助产品供方评定：供方首先向合同科提交证明本厂生产能力的文件和资料， 内容包括：营业执照、税务登记证、生产许可证、授权委托书、产品质量标准、保 证质量的工艺装备、证明质保体系的各种证书、报价表等。合同科在每天下午的协 调会上将供方情况做简要介绍，经研究同意后，合同科组织监审科对供方产品进行 样品验证和小批量试用，验证或试用合格后合同科填写“供方审批表” ，经合同科、 监审科审核后经部长或分管部长批准列入合格供方名单。 主要产品供方评定：合

8、同科供方在按照辅助产品的要求供方提交各种资料的同 时，应根据对安全或环境的影响提供：提供消防产品的应提供消防产品生产备案书； 提供防爆电气的应提供防爆检验合格证和检验报告；提供提升运输产品的应提供提 升运输产品检验合格证及检验报告；属国家指定安全生产厂家应提供相应的证书； 提供煤矿用安全产品的应提供煤矿安全标志准用证。经小批量试用合格后合同科填 写“供方审批表” ，依此经合同科、监审科审核后经部长或分管部长批准列入合格供方名单。（2）价值 5 万元以上设备及皮带、电缆、钢丝绳大宗材料评选 合同科接到公司转交的设备购置报告后，要求参加投标供方制作标书投标，合 同科填写“招议标审批单” ，说明供方

9、的质量标准、产品价格、运输方式、付款方式 等报部招议标领导组。部招议标领导组对供方的标书及各方情况进行会审，选定三 家报企管部。企管部组织煤电公司招议标领导组、供应部、生产部、监审部、财务 部、使用部门对投标方各方面进行招标选定供方，参与各方在“招议标审批单”上 签字，分管供应副总经理批准。由合同科将选定的供方列入合格供方名单。必要时 由供应部组织相关部门到厂家进行考察。 （3）合格供方的年度业绩评定 每年 3 月监审科、合同科依据供方上年度在产品价格、质量、送货是否及时、 售后服务态度的统计数据对供方进行业绩评定。业绩评定采取 10 分制，质量占 4 分， 出现一次质量不合格扣 1 分；价格

10、占 2 分，价格稍高扣 0.5 分，价格高扣 1 分；送货 及时占 2 分，一次送货不及时扣 0.5 分；售后服务占 2 分，产品出现问题处理不及时 一次扣 0.5 分。8 分(含 8 分)以上者为合格供方。8 分以下者为不合格供方，合同科 直接报部长批准取消其合格供方资格。合同科根据业绩评定编制当年的合格供方名 单，经部长批准后发布实施。 业务流程如图 2-2 所示。2.2 神火煤电公司供应商关系管理问题 根据公司供应管理历史与现状、供应管理体系，在供应商管理方面存在以下问 题： （1） “物资供应是简单的持币购物”的观念，谁都能买的思想；储备“大而全、 小而全”的思想；重供轻管的思想。不注

11、重物资功能价格比的观念，被动服务观念； 普遍存在人们诚信度偏低，防范风险的意识很高。 （2）物资分类太粗糙，对供应商评价依交易次数论好坏、没有参考批量和历史 情况、更没有考虑供应商实际情况。供应商评价选择体系不完善，评价标准不科学。 有的领导亲自指定供货单位，或无计划采购，还有的直接与商家签订合同等违规采 购。企业过分强调成本控制目标，以竞争压制供应商。同类物资供应商数量大。（3）以本企业为利益中心，不考虑供应商的情况，把供应商当成企业利润的侵 蚀方，看作为竞争对手，比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多 头竞争，从中选择价格最低的作为合作者，供需双方之间存在竞争博弈关系。对供 应

12、商的研究不够。 （4)采购及库存管理的控制环节多，物资采购计划的生成多采用逐级申报汇总平 衡的方法，手续复杂，费时费力。物资储备地点分散，在内部实现各矿之间的物资 互通有无较为困难，紧急采购的订单每天都在发生。公司信息管理系统还处在刚刚 起步的阶段，信息的共享、信息的整合能力差，信息传递慢。3 影响神火煤电供应商关系管理的因素分析 3.1 供应观念因素 1）计划经济的影响 相对其他行业来说，中国煤炭行业受国家控制程度很大，市场经济的供应观念 转变得晚，长期以来受计划经济物资供应体制时期粗放管理的影响，管理相对于其 他行业的落后。 受现代市场的冲击，再加上体制演变后以前有些问题没有解决。如大储备

13、保证 供应观念，既不考虑储备的合理性，也不考虑资金占用的多少，导致库存物资积压 和报废物资的增加。信息管理却被很多企业所忽视，落后的传输手段使信息大大滞 后于实际供应需要；不重视与供应商发展战略性的合作伙伴关系，采购管理的重点 放在如何和供应商进行商业交易的活动上。管理人员是一大批非专业人员。 随着市场逐步放开，生产资料市场竞争日趋激烈，物资供求的外部环境得到了 很大的改善，供需矛盾已经缓和，在交易中，由于是买方市场的原因，大多数供应 商处于弱势地位，供应商的关系却一直未能引起企业的重视，企业又认为只要我有 购买需求，就会有卖家找过来，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。 煤炭企业目

14、前正处在向市场经济过渡，寻求生存发展的关键时期。供应商关系 管理比过去任何时候更成为企业降低产品成本、挖潜增效的重要手段之一。如何建 立与物资供应商的和谐关系，以适应市场经济的要求，成为煤炭企业迫切需要研究 解决的现实问题。 2）市场信任基础的影响 随着合作成员彼此信任程度的增加，伙伴企业对未来就更有把握，从而减少了 企业之间、个人与企业之间的败德行为；降低了关系风险。 从信任与风险问题的主体来看，分为个人信任问题、企业信任问题。 （1）个人信任问题的原因是：个人信任是建立在人与人之间的联系交流合作 过程中。这种信任具有独占性、长期性、互惠性的特征。任何人都不可能是完全理 12 性。在利益的驱

15、使下，员工会为了自己的自身利益，又可能做出一些违背公司利 益的事情；谈判成本高，企业愿意接受由比较信任的个人进行各种形式的直接 交易而给暗箱操作提供条件；任何公司的合作最终都是两个公司员工之间的合 作，由于工作习惯、个人偏好、态度的不同，双方的信息沟通渠道将不再通畅,导 致个人信任度低，都会导致员工之间容易产生矛盾和冲突，这种矛盾和冲突将直 接影响到员工工作效率，合作效果当然也会受到影响；由于人员的非正常流动， 尤其是与供应有直接关系高层领导，使得大量的新人员加入到合作关系中，新的 人员需要接受这些规定，重新建立个人信任，存在信息传递与理解的不同；长 期维系的战略合作伙伴关系易于形成高层管理者

16、之间的合谋，高层管理者不可能都是完全理性。在利益的驱使下，可能做出一些违背公司利益的事情，这些问题 会导致企业运营无效。 （2）企业的信任问题的原因是：在合作中，常常会存在可能一些机会利益。 当出现问题和偶然事件时，一方为了个体利益，失去诚信，使得对方必须要独立承 担其中损失，付出的成本更高。目前企业的信息化程度相当低，绝大多数企业还 不具有利用高度发达的信息技术迅速获取所需信息的能力，无力解决信息不充分的 而带来的信任问题；我国经济市场化时间短，大量的新生企业层出不穷且变化大， 这就进一步加大了企业间的信息不对称，使企业信息不充分的问题更加突出。在此 情况下，企业对合作对象的信任程度降低，于是出现了合作中的信任危机。 我国的市场机制还不够完善和传统纵向一体化的影响情况下，因为这种信任基 础不能够促使双方进一步的交流、信息共享和深入交往。企业与供应商深入的信息 分享，特别是企业战略的分享，使得企业与供应商成为“一家人”的感觉，双方往 往忽视合同的细节和合作的细节，而不同的企业文化又导致双方思维方式的差异性， 合作效率反而下降(李静芳，2005)