湘潭电机股份有限公司事业部绩效评价体系

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1、湘潭电机股份有限公司事业部绩效评价体系湘潭电机股份有限公司事业部绩效评价体系第 2 章湘电股份现行事业部绩效评价体系 2.1 湘电股份概况 2.1.1 基本情况 湘潭电机股份有限公司是由湘潭电机集团有限公司以主业部分的优良资产， 于 1999 年 12 月联合北京市地下铁道总公司第 6 家单位以发起设立方式成立的股 份有限公司。2002 年 7 月，公司 7,500 万股 A 股在上海证券交易所正式挂牌上市， 现有注册资本 19,500 万元。公司主体在按现行企业制度改制前隶属湘潭电机厂， 工厂创建于 1936 年，是国内电工行业的大型骨干企业，国家 520 家重点扶持企业 之一。 公司主要生

2、产大中型交、直流电机、城市轨道交通车辆、矿山开采运输成套 设备、风力发电机、海军船用推进系统及其他国防装备。公司现有员工 5200 人， 2005 年销售收入 20 亿元人民币，净利润 1 亿元人民币。 2.1.2 组织结构 湘电股份成立之初实行分公司制组织模式，公司总部负责产供销技管理，分 公司只负责产品生产，为完全的成本中心。由于公司主业多元，各分公司产品领 域各异，总部在管理上很难面面俱到，分公司缺乏自主权， “等靠要”思想严重， 发展速度缓慢。 为调动各产品单元积极性，2004 年元月，湘电股份实行事业部制改革，将原 分公司改制为事业部，产供销技管理全部下放，事业部成为利润中心。公司按

3、产 品划分为 4 个事业部，即电机事业部、电气事业部、特电事业部、车辆事业部， 公司为统一法人，各事业部无法人资质。组织结构见图 2.1。 2.1.3 事业部基本情况 本文仅研究湘电股份事业部绩效评价体系，不包括其他管理部门、子公司、 分公司绩效评价。各产品事业部基本情况如下： (1)电机事业部：主要生产大型交流电机，现有员工 1600 人，2005 年销售收入 10 亿元，资产总额 2.5 亿元，下辖 5 个车间 8 个科室。 (2)电气事业部：主要生产电气控制设备，现有员工 780 人，2005 年销售收入 1 亿元，资产总额 0.9 亿元，下辖 4 个车间 7 个科室。 (3)特电事业部

4、：主要生产国防军工产品及民用直流电机，现有员工 1200 人， 2005 年销售收入 4 亿元，资产总额 1.8 亿元，下辖 5 个车间 7 个科室。 (4)车辆事业部：主要生产城市轻轨车、大型矿用运输设备，2005 年销售收入 3 亿元，资产 总额 1.2 亿元，下辖 4 个车间 7 个科室。 2.2 现行事业部绩效评价体系 湘电股份现行事业部绩效评价体系是 2004 年事业部改制时建立的，主要包括 3 个部分，即经营管理目标责任书、综合管理考核办法、绩效评价办法。现行绩效 评价体系见图 2.2。 2.2.1 经营管理目标责任书 经营管理目标责任书是公司与各事业部签订的年度经营合同，主要包括

5、年度 工资总额、主要经济指标及权重，是月度工资核算的主要依据，其基本内容包括： (1)核定人数：由公司根据事业部生产经营状况决定。 (2)核定工资额：由公司按照“两低于”原则综合平衡决定。 (3)活工资核算办法(参见表 2.1)。表 2.1 中所列指标为绩效评价的基本指标，均可量化考核。湘电股份事业部工 资分为基础工资和绩效工资 2 部分，基础工资即职工年功工资，根据职工工作年限确定，按人头核发不与绩效挂钩。目标责任书挂钩核算的是绩效工资(亦称活工 资)，活工资的获得要与事业部经营管理绩效挂钩，绩效好的多得，绩效差的则少 得。2.2.2 综合管理考核标准 综合管理考核标准主要考核各事业部管理工

6、作和辅助指标完成情况，对发生 工作差错、辅助指标达不到要求的实施扣款，符合要求或好于标准的，不扣分或 酌情加分。内容为(参见表 2.3)： (1)辅助指标考核以定量指标为主 月度销售收入指标完成率，目标值 100% 订货排产额指标完成率，目标值 100% 月度货款回收与指标完成率，目标值 100%对外投资收益(参、控股公司) 公司管理费用控制 单位管理费用控制 重要科研开发项目按期完成率 新产品完成率 产品设计、工艺实行“三化”和“价值工程”从设计、工艺源头降低成本 固定资产投资计划、房屋、设备大修计划按期完成 设备验收合格率 配套计划按期成套交付率 月度工业总产值指标完成率 (2)日常管理考

7、核以定性指标为主 行政管理 人力资源管理安全生产管理财务管理 技术管理 装备设备管理 质量管理 精神文明建设 经营管理考核标准扣分细则由公司制订，原则上对违规管理扣分，无违规不 扣分。由总部各职能部门监管，每月考核情况交考核部门汇总，扣款在事业部绩 效工资核算额中等额扣除。 2.2.3 绩效评价办法 采用累计计分方法评价事业部经营管理绩效，计分由 3 部分组成(参见表 2.4)。 (1)经营管理目标责任书所含基本指标完成情况，采用功效系数法计分，基准 分 100 分，分值按权重计入总分。 (2)综合管理考核情况，辅助指标采用功效系数法计分，日常管理工作采用综 合分析法判断计分，由各专业线按日常

8、管理考核办法打分，基准分为 100 分，分 值按权重计入总分。 (3)领导评价，由公司领导给事业部打分，基准分为 100 分，分值按权重计入 总分。2.2.4 评价组织实施 (1)评价组织领导和工作机构 设有评价工作领导小组，由公司主管考核的副总经理任组长，各职能部门 负责人任组员；其职责主要是评价工作的领导、协调。 设有评价工作办公室，为非常设机构，挂靠在负责管理考核工作的企业营 运部，企业营运部部长为主任，各职能部室考核专干为成员。其职责主要是制订 经营管理目标责任制、制订综合管理考核办法等，负责绩效评价日常工作。 (2)实施流程 目标责任谈判；根据公司年度规划下达各事业部主要经济指标，经

9、过“一 上一下”程序确定。 月度考核；根据各事业部报表和专业部门提供的管理考核情况，按绩效评 22 价办法给各事业部打分。 根据各项得分，计算事业部月度工资总额。 季度评价；每季末对各事业部季度经营管理绩效进行检查、评价，在月度 考核的基础上进行汇总，形成季度评价意见(季度评价数据与月度一致)。同时召开 专题讲评会，公布评价结果，对第一名单位提出表扬。 年度评价；每年末，汇总月、季度评价资料，形成年度评价意见，召开较 大规模讲评会，公布评价结果，对优胜单位(第 1 名)进行表彰。 2.3 现行事业部绩效评价体系存在的问题湘电股份现行事业部绩效评价体系是在公司由分公司制改造为事业部制的过 程中建

10、立起来的。分公司体制是成本中心模式，事业部体制是利润中心模式，两 种模式的经营理念不同，评价方式也不同。由于时间仓促，缺少相关经验，现行 绩效评价体系带有过渡性和摸索性，虽然局部实现了由成本中心模式向利润中心 模式的转变，但从整体上来看，这种转变不完整、不系统，存在明显的不足。 (1)指标体系不够严密，对公司经济运行宏观把握性不强。湘电股份近年来高 速发展，产销规模直线上升，但经济效益的增长幅度远低于其他指标，而且在规 模增长的同时， “三项资金”(指储备资金、生产资金、成品资金)占用也大幅度上 扬，应收账款急剧增大，用高投入换取回报显示出经济运行质量不佳，是低效益 的发展。 内部绩效评价实质

11、上是一种政策工具和指向牌，鼓励什么、反对什么，都可 以通过评价指标、评价标准来引导。湘电股份现行事业部评价体系指标设置较为 单一，比如产值指标反映的是产出情况，如果单纯只看产出而不对投入做出限制， 各事业部就会拼命加大投入，以多的投入保证产出目标的实现，由此过度占用公 司资源，影响经济运行质量。 (2)评价内容过于偏重财务指标，与企业战略要求结合不够紧密。战略是企业 发展的蓝图和目标，战略的实施要进入到经营管理的各个环节，贯穿于整个过程， 否则难以落实。湘潭电机立志高远，有着“领军中国装备制造业”的抱负。这种 抱负的实现，既要立足现实，脚踏实地抓好经营管理；也要放眼长远，为后续的 发展创造条件

12、。技术领先、有效扩张和资源保障是关系到战略成败的 3 个关键要 素，从现行评价体系内容来看，对此关注不足，没有从政策层面做好铺垫，企业 发展缺乏后劲，对战略目标的推动力不足。 (3)评价指标目标值测算不规范，评价失真度较大。评价指标设立后，其相应 目标值由各专业部门同步测算，作为考核的依据。目标值的准确度，直接影响评 价工作的质量和效率，也在很大程度上影响被评价对象的实际利益。一般来说， 目标值与实际值完全一致是困难的，但误差不能太大，应控制在 5-10%以内。2 年 23 来，部分事业部基本指标目标值与实际值出现较大差异，尤其是货款流入、净利 润目标，差异超过 20%，严重时期甚至相差一半以

13、上。究其原因：一是部门工作 不扎实，没有深入了解事业部具体情况。二是评价体系考虑不周，没有建立调整、 修正制度，出现问题后不能相应调整。如电机事业部 2005 年净利润指标为 4800 万元，月平均数为 400 万元，但从 5 月份开始，由于受原材料涨价和水电汽涨价 影响，每月减少利润 100 万元以上，达不到考核要求，导致工资总额被扣、绩效 评价落后，连续几个月下来，事业部对绩效评价失去了信心，往往应付了事，绩 效评价的权威性、严肃性也打了折扣。 (4)激励与约束机制不健全，评价结果运用不充分。现行绩效评价，仅仅停留 在对指标数据的分析观察，对管理工作的定性描述，而对现象产生原因追究不深，

14、对改进措施研究不透，对公司经营管理持续改进的推动效应不大。事业部门绩效 评价，从形式上来看，是对经营单位的评价，从实质上来讲，是对经营管理团队 特别是主要经营者的评价。近年来，湘电股份事业部门绩效评价结果有好有差， 好的在个人经济待遇上有所奖励，但幅度不大；差的也仅仅在奖金分配上降低一 点档次，经营管理团队压力不大，连续多次落后的事业部主要经营管理者也没有 调整，绩效评价的结果没有与经营管理团队的政治、经济待遇有效挂钩，竞争气 氛不浓、活力不足，评价体系的激励与约束性较差。 鉴于上述原因，湘电股份现行绩效评价体系已不适用公司发展需要，根据公司战略目标和可持续发展要求建立新的绩效评价体系迫在眉睫

15、。第 3 章湘电股份事业部绩效评价体系的重构 3.1 湘电股份事业部绩效评价体系重构背景及原则 3.1.1 湘电股份“十一五”战略目标 湘电股份的核心能力来自于核心制造能力与创新精神的组合，创新精神是湘 电股份能力培育的加速器，核心制造能力是湘电股份核心能力培育的基石。依照 “中国机电制造业的领导者，做中国机电制造业的 GE”愿景，湘电股份争取用 5 年左右的时间，在企业文化、管理理念方面有明显的转变，并在职工收入、品牌 形象方面有较大提高，成为处于中国机电制造业相关产业中领先地位的大型企业 集团。其主要内容为： (1)大力扩展主业规模。到 2010 年，公司销售收入由 2005 年的 20

16、亿元增长到 80 亿元，年均增长 38%。 (2)积极实施资产并购。在主业上下游领域并购重组、控股一批企业，形成以 产品为纽带的产业链条，增强企业竞争能力和抗风险能力。 (3)努力深化事业部改革。将现行按产品划分的事业部逐步向完全市场化的公 司法人转变，公司向控股型集团过渡。 湘电股份“十一五”战略，是公司未来发展的蓝图，也是指导公司经营管理、 改革发展的总纲，企业内部绩效评价必须服从和服务于公司战略规划，为战略的 实施提供强有力的推动。 3.1.2 新型评价体系的构建原则 新型绩效评价体系的建立，涉及到企业经营管理的方方面面，牵一发而动全 身，必须慎密设计、慎重实施。从湘电股份现实情况来看，设计新型绩效体系必 须贯彻以下几项基本原则： (1)符合公司战略规划。通过新型体系的建立，引导事业部在公司整体战略框 架下策划经营管理工作，组织行为与公司目标相一致，确保公司战略意图的最终 实现。 (2)有利于企业可持续发展。绩效评价，既要满足当期效益状况，也要顾及长 远发展需要。在目前经营管理者普遍存在短期行为的情况下，要从政策导向上引 导