别把导购管理不当事儿

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1、别把导购管理不当事儿别把导购管理不当事儿到目前为止,还有很多厂家尚未关注到导购管理的精细运作问题:导购管理究竟有几种模式?究竟我这个 发展阶段适合于什么样的导购员管理模式?而我这个行业的导购员应该朝什么方向发展?某些销售经理也在 思考:我将来是否可以专门做个第三方导购服务提供商? 对于零售商来说,他们非常喜欢厂家派驻导购员,因为这些劳动力可以帮门店做很多繁杂的劳动,更重要 的是:这些劳动力对店方来讲是免费的。 当然,零售商也知道,委派导购员对于供应商来说是多么重要!导购员是把同质化产品弄得不那么同质化 的关键因素,也是让顾客注意新品的必要手段。因此零售商一直在琢磨:如何利用供应商派驻导购员的急

2、切 心理来获利。 下面是一个县级市中心商场的导购员费用清单(见表 1)。 要知道,这只是供应商向卖场交纳的费用,除此之外,供应商还要给导购员支付日常的工资、奖金,乃至住 宿费和交通费。每个供应商平均要派 2 名导购员进该商场,那么他的花费大概在 1 年 3000 多元,占压资金 6000 多元。幸亏这只是个县级市,只有一两个大店,如果是在一、二线城市,有 10 多家甚至几十家大店 即便你抢身进入了,但有的店方却说厂家太多,导购员得轮着上岗。也就是说,你的导购员不一定能每天都呆 在他该呆的地方。这相当于又提升了成本。 尽管有如此高的花费,但根据导购管理研究者们的估计,至少一半的厂家对于导购员管理

3、依然采取放任 自流、粗放运营的态度,相信“基层自会出办法,压力自会出绩效”。而在那些新兴行业,拥有较高毛利产品的 厂家则有 80%以上都没有认真思考过导购员管理的问题,尽管他们知道中国某个角落躲着某个竞品,可能会 突然蹿出来用“导购主导的终端拦截”伤害自己 “没关系,对手上两个导购,我们就上三个,冲销量够了吧!商场不让进,我们再多花点钱行了吧!”这就是很 多厂家的导购管理学。 其实,导购管理不仅仅是简简单单的人数和销量问题,这里有各种层次的问题。 对于那些产品成熟、积极进取的企业,其中高层销售人员关心自家导购员和导购管理组织的发展方向。 而一线销售人员最头疼的导购管理问题都是些细碎的小事,例如

4、销售经理最头疼导购员的土气不高、客情不 好、促销技术不好等等问题,零售主管最头疼导购员的旷工、早退、士气不高等等问题。而导购员工作绩效,是 大家都关心的。 上述这些问题不可谓不清晰,对策似乎也很清楚:技术不好就练呗!士气不高就激呗!但实际的结果怎样呢?我 们都很清楚。其实隐藏在这些显性问题背后的,还有很多东西,我们将在后面的讨论中,一一呈现出来。如何开好导购员会议如何开好导购员会议?导购员会议对于提升促销热情,保持团队活力非常有用,但大部分的导购员会议都因为技巧的问题而流 于形式,反而给大家的工作带来不良影响。好的导购员会议要注意以下几点: 要百万分地重视早会 如果有条件(导购员住宿集中),就

5、要尽量开设早会制度。经理一定要每天早到场,并要求所有导购人员到 场,以保证上下级“日久生情”,并可树立经理威严。 早会要强调今天的任务,同时强调一些推销技巧和产品特性。尤其对于新导购员和临促,你教他一两次 技巧和产品信息,她出门就忘干净了。必须每天训导,才可能熟,才可能活用。早会另一个重要作用是“振奋当 日士气”,例如一起喊口号,鼓掌之类的,如果觉得这批队员合适,不妨一用。确实不是每个人都有积极心态,但 你指导他每天出门前喊两嗓“我是最好的!”过段时间他也能把自己给提上来。 主持会议要有充分准备 开会前一定要踩点,别挑个没窗帘有大太阳的屋子,那谁也保证不了会议效果。 会议时间要控制在 45 分

6、钟内,这是公认的最佳会议时间。 千万避免把会议室桌椅布置成教室的样子,横排列是最容易呆板的,也会让两边的导购员很容易走神。 最好的摆法是围绕主讲人的半弧形,将所有人视线集中。如果人少到 4、5 个可摆成圆形。 会前要询问导购队伍中是否有什么潜在的大问题,可能会到会议上爆发,要提前沟通;如果是实战问题,可 拿到会场讨论。会议内容之前也要通知大家,如若要让导购员上台演讲,必须通知早做准备。 对于以前有会场害羞经验的导购员,会前几分钟可专门跟她沟通几句,放松她的情绪。同时会前就要找 准特别积极、敢说话的人,以便会上利用跟他的对话来挑气氛。 为提高队员情绪,管理者可给大家买水果、小吃。 会议中的控制技

7、巧 一定要严格按照之前说好的议程开会,这样个个项目地谈,保持一种紧张感,可以最大限度地防止走神。 如果气氛沉闷,管理者应该马上改变姿态和声调,例如起立,讲得更响一点,更快一点,振奋与会者。或者 选择健谈的导购员在会上发言,寻找一些讨论的契机,例如一线问题、卖场新动向等。如果可能,考虑越过议 程上一些非重要事项,给大家一个干净利落的印象。 总之,管理者一定要时时把握住会议的主要目的。如果产生讨论,一定要在适当时候把大家拉回来,例如 可以直接讲“让我们回到某某问题”。在会上,务必要对至少三个问题,产生可操作的答案,这样才会让大家感 觉到会议的价值。财务系统不只是用来算算账财务系统不只是用来算算账“

8、出货价-进货价-费用=利润”的简单算术式,早已无法适应经销商扩大的企业规模,造成资金运转不畅,许多风险无法预控。财务管理系统快速升级,刻不容缓! 越大越糊涂 15 年前,陈老板就在汉正街批发市场摆摊位做饼干批发生意了。那时候生意简单,做两个厂家的饼干生意,产品规格总共不过十来个,定期去厂家进一整车货回来,每天驻守在批发摊前,一手钱一手货。财务则由老板娘每天晚上回去清点一下现金,做一下流水,再扣去简单的管理费和定税,减去进货额,剩下的就是赚的。 后来生意做大,收起摊床,租下门面,扩招人员,经销的产品扩展到十几个厂家的上百种商品,公司里开始分出财务、业务、储运等各个部门。因为要考虑到与厂家和卖场的

9、财务系统对接,老板娘的口袋账和流水账就不能发挥作用了,陈老板便在本家亲戚中找了一个财会专业毕业的外甥,专门来做账。 但是,陈老板却觉得这生意做得远不如从前那么爽了:看起来钱是比原来赚得多,但到底哪里赚了钱?好像反而说不清楚了,因为生意不再像以前进货额减出货额那么简单。 复杂在哪儿呢?以前送一车货出去,他只需看一下货单就能大概算出来能赚多少陈老板能凭借自己的直觉准确判断引进的产品,都是利润不错的;而现在即使陈老板专门到仓库查看装车发货情况,也搞不清楚这车货能赚多少钱了。因为现在客户进的品项比以前多,搭上后期服务费用,搞不好还会退点货回来,使财务变得复杂起来。 而且,原来的客户群简单,有无价值的客

10、户都非常好辨认,比如每次进货侧重高毛利产品的客户就是好的;而现在客户多了,每个客户的业务量又各不相同,时断时续,时多时少,哪里还能分清哪些有无价值,反正只要有业务来往的都是客户。 经销商的企业由小到大,财务变化是最复杂也最受关注的。由夫妻老婆店简单的收钱发货,到集合仓储、配送、理货、售后服务、销售促进、账期结算、授信结算等综合一体化的交易系统,财务管理也越来越成为经销商在整体经营管理中的一大弱项。 “出货价进货价一费用二利润”的简单核算形式,早已无法适应扩大的企业规模,造成各种费用居高不下,资金运转不畅,许多风险无法预控。 财务管理系统快速升级,变得刻不容缓! 先把账算专业了 正规的成本核算系

11、统不但能把当前的明显成本算出来,还能算出隐性成本,甚至算出未来可能要发生的费用。比如成本核算,在生产企业中,绝不会以出厂价减原材料去核算一个产品的毛利。通常,除了一些明显的成本费用外,固定设备折旧、资金利息、预设产品损耗等隐性费用都会被计人,有的还会将后期经营中可能发生的相关费用预设出来,更要考虑成本费用在各相关产品上的分摊。 许多经销商却无法做到这一点,他们常常只算表面费用,隐性费用忽略不计,至于在未来销售活动中可能产生的预设费用,就更没有了。 经销商实现财务系统上的升级管理,首先要向生产企业和零售企业学习,把账算科学了。 财务系统的管理功能 真正意义上的财务系统功能不仅仅只是把账算清楚,还

12、有很多更重要的功能: 1.从财务角度评估有价值的上游厂家(见表 1) 2.从财务角度评估有价值的产品(见表 2) 每个经销商都会面临数以百计的不同产品,哪些商品能真正给自己带来利润?哪些商品一直在吃费用,属于隐性亏损?经销商可以通过财务系统清楚个大概。 值得注意的是,并非进销差价大的产品就是有价值的产品。有价值的产品应该具备较好的利润空间和稳定的销量,资金占用及周转情况较为合理,而且后期维护服务成本不高。 3.从财务角度评估有价值的下游客户(见表 3) 对下游客户的直觉判断是比较困难的,通常要通过进货的产品组合、回款效率、退换货情况以及后期服务成本等方面,进行综合评估,才能知道真实的答案。 4

13、.从财务角度看资金风险控制 资金风险属于隐性成本,必须通过合理的财务系统才能进行分析和预防。经销商的资金占压主要是厂家的进货款、下线客户的应收款、仓库的压货款等。一旦管理疏漏,三方压款过大,就会使资金周转陷入困境。财务系统可以设定相关的数值比例,当占压的款项达到一定比例时,可以及时提出警报,以便企业迅速作出调整。进一步讲,对于那些被占压的资金,也应该有个深入的分析,哪些合理,哪些不合理,开要及时追踪原因,寻求解决办法。以客户不合理应收账款为例(见表 4):对于压在仓库里的货,也要进行财务监控(见表 5)。 5.财务系统能够发现新利润 财务系统不能直接赚出钱来,但能省钱,特别是在合理避税、控制内

14、部办公费用、研究厂家的结算特点并争取较长账期方面,意义重大。 需要注意的是,这其中涉及财务人员的选用问题,经销商可以外聘资深专业财务人员,如若考虑到安全问题,也要请一位资深财务人员作为顾问。因为财务与业务不一样,财务不需要太多的活力与冲劲,却需经验。 6.服务功能 在经销商的经营活动中,外部以客户为中心,内部以财务为中心,各个环节都要与财务系统打交道。如果财务系统具备较强的内部服务意识,将给业务工作带来极大便利,其中同样涉及财务人员的选择问题:优秀的经销商财务人员不仅能做一本好账,还要有专门处理业务人员单据贴报、提醒、申报等事务的能力,这样才能缓解高度灵活的业务工作与按部就班的财务工作之间的矛

15、盾。 作为公司整体的一部分,财务系统的作用是多重的:一方面是全方位配合业务工作的开展,另一方面也是整个公司的安全底线。精准、全方位、有预见性的财务系统对于发展中的经销商来说,是十分必要的。导购员培训教什么导购员培训教什么?导购员培训是一个系统性、目的性都很强的工作,培训师必须事前了解受训者的要求,做好培训需求调研,因材施教。比方说,一个售货经验在五年以上的大姐,你跟她讲销售技巧、讲产品知识,那不是瞎扯吗? 人职时间不同的导购员在培训需求上侧重点不尽相同(详见表 5)。最好是将培训内容形成固定的模块,涵盖高中低不同难度,用时就像搭积木一样简单有效。 虽说导购员培训应培训哪些内容,业内还有争议,但

16、有一些东西基本上大家还是认可的,比如:企业文化、产品知识、竞品分析、销售技巧、柜言技巧、管理制度、态度激励等。 一、企业文化 企业文化培训说白了,就是要增强导购员对公司的认可度,从潜意识里让她们觉得公司是最棒的、最好的,这样在售货的时候就会自然而然地流露出对公司的强烈认同感,从而折服而不是说服顾客。 二、产品知识、竞品分析 我认为,产品知识至少要占到导购员例行培训比例的 40%以上。导购员只有深入了解产品才有可能成为销售高手、才能得到顾客的信赖。 一般,产品知识培训包括:卖点的 FAB 练习、新晶讲解演练、竞品分析打压、卖点提炼、导购词、终端常见质量问题及顾客常问问题解答技巧等。 目前最常见的产品知识培训方法是:与竞品进行对比分析,找出各自的优缺点,并就对方的独特卖点进行对比分析,如表 6 所列。 但很多公司从专业网站或公司的技术部门找来一堆产品技术资料,来组织培训,如电磁炉的滤波原理、矫形原理等专业性很强的内容,你说它对导表 6:购员有用吗?导购员能接受吗?培训导购员跟培训技术员可不是一回事啊!更可笑的是,有些哥们姐们,拿着个产品彩