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1、绪论资源 是指为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。人力资源：能够推动国民经济和社会发展的、具有智力和体力劳动能力的人们的总和（宏观）企业的人力资源指正在被企业聘用的员工的全体（微观）人力资源的特性：能动性可再生性高增值性时效性人力资源评估五要素外部环境:政治 经济 法律劳动力:高 中 低组织文化组织战略技术与管理什么是人力资源管理？人力资源管理是指组织外在实现战略目标，运用各种管理的理论和技术制定管理的政策和规划，以及进行的各种管理实践活动。人力资源管理的主要内容工作分析招聘选拔员工培训绩效管理职业发展薪酬管理工作与健康战略规划人力资源管理的范畴两个匹配:实现人岗匹配工作报酬与需要匹
2、配两个协调:协调人与人之间的关系。协调岗位与岗位、部门与部门之间的关系。人力资源管理发展的几个阶段未来战略地位提高。注重对高素质人才的开发。更加注重跨文化管理。人力资源管理外包。人事管理与人力资源管理的比较未来的人力资源将更加心理学化强调组织内容人际关系加深了对人性实质的看法强调组织内部价值观的作用强调思维方式要有系统观和动力观强调经修炼而延长组织的生命周期人力资源使用实务 资源规划 员工招聘 员工选拔 员工培训 员工安置 集体谈判 员工的工资和福利 员工的职业稳定性 人力资源开发工作 人力资源的开发 人事评价 人力资源环境实务 组织范围的开发 员工保护 人力资源管理的职能开发调控保持和激励整
3、合获取工作分析一、什么是工作分析？工作分析的概念概念解析： 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接结果是工作说明书 。 工作分析的意义工作分析构成：工作描述、工作规范工作分析构成：工作描述、工作规范工作分析的内容和目的工作分析 7 要
4、素：（1）什么职位（WHAT）（2）谁来做（Who）（3）如何做（How）（4）为何做（Why）（5）何时做（When）（6）为谁做(For Whom)（7）在哪里做（Where）二、工作分析流程工作分析的基本过程编写工作说明书的一般内容 工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范( 有时单独列出)编写工作说明书的准则 清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂） 编写工作规范的准则 以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、HR 专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果 三、工作分析主要方法工作分析的主
5、要方法访谈法的种类 个体访谈（Individual Interview ）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈 群体访谈（Group Interview ）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview ） 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构化访谈 对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流 使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实 团体
6、焦点访谈要点 选择同质的成员，邀请直接主管参加 引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识 协调直接主管在团体中的作用 访谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通 访谈法的缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平 常用问卷：职位分析问卷（PAQ）常用问卷：管理职位描述问卷（MPDQ）常用问卷：通用工作分析问卷（CMQ）常用问卷：功能性工作分析（FJA）常用问卷：功能性工作分析（FJA）常用问卷：O*NET 工作分析问卷工作分析方法的选
7、择 根据目标进行选择，不同的目标关注点不同招聘：侧重任职者的胜任特征方法薪酬：用定量方法，比较不同工作价值。 根据岗位特点进行选择体力或简单劳动；观察法文化水平低的员工，不适开放式问卷。 根据实际条件进行选择，时间、人力、物力、财力。第三章：胜任特征：研究与应用第一部分：什么是胜任特征？胜任特征的内涵：是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。胜任特征的冰山模型Social Role Self-Image Trait M
8、otiveSkill Knowledge技能知识社会角色自我认知特质动机胜任特征的主要类型：1基准性胜任特征基准性胜任特征完成工作所必须的完成工作所必须的 普通素质，如常识、普通素质，如常识、 基本技能等。基本技能等。2鉴别性胜任特征鉴别性胜任特征能够区分优秀与普能够区分优秀与普 通绩效的胜任特征。通绩效的胜任特征。胜任特征的研究意义客客 户户组织组织组织组织的核心能力的核心能力的核心能力的核心能力员员员员工工工工胜胜胜胜任能力任能力任能力任能力企企企企业业业业的的的的战战战战略目略目略目略目标标标标财务财务业务业务流程流程第二部分：如何构建胜任特征模型？胜任特征模型内涵：胜任特征模型(com
9、petency model)：是指能担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。包括三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。胜任特征模型的建构流程1定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与 方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。 2选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽 取一定数量的员工进行调查3获取
10、效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。 它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。4建立胜任特征模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征 在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进
11、行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5验证胜任特征模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关 标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。第四部分：基于胜任特征的人力资源管理人人力力资资源源规规划划招招聘聘绩绩效效管管理理薪薪资资职职业业发发展展培培训训领领导导能能力力 培培养养 继继任任计计划划 领导胜任能 力模型 以胜任能力 为基础的培 训发展活动 胜任能力评 估工具 以胜任能力为基 础的工资提升 胜任能力与 目标结合 职位实例 访谈问题 组织差距分析以胜
12、任能力为基础 的职业发展阶段专专业业序序列列胜胜任任力力模模型型全全员员核核心心胜胜任任力力模模型型领领导导力力 模模型型基于胜任特征的工作分析 工作分析 传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。传统的职位分析较为注重工作的组成要素基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容
13、，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 基于胜任特征的人员选拔传统选拔与基于胜任特征选拔方式的比较传统选拔与基于胜任特征选拔方式的比较.传统人员传统人员 选拔方式选拔方式基于胜任特征基于胜任特征 的选拔的选拔比较重视考察人比较重视考察人 员的知识、技能员的知识、技能 等外显特征。等外显特征。 帮助企业找到帮助企业找到 具有核心的动具有核心的动 机和特质的员机和特质的员 工。工。 比较容易衡量比较容易衡量 避免由于人员挑避免由于人员挑 选失误所带来的选失误所带来的 不良影响，减少不良影响，减少 企业的培训支出。企业的培训支
14、出。 胜任能力模型在胜任能力模型在 预测优秀绩效方预测优秀绩效方 面更有效。面更有效。 没有针对难以测没有针对难以测 量的核心的动机量的核心的动机 和特质来挑选员和特质来挑选员 工。工。 培训困难。培训困难。 不易衡量不易衡量 各种测评方法与绩效的相关测评方法R（相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：Spencer, Competence at work基于胜任特征的绩效考核胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指
15、标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发展个人目标及发展 沟通沟通个人绩效指标个人绩效指标 评估评估主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 企业价值企业价值企业价值企业价值 职业发展职业发展职业发展职业发展 培训需求培训需求培训需求培训需求主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如， 日均存款完成率日均存款完成率日均存款完成率日均存款完成率 管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如， 纪律性纪律性纪律性纪律性主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 核心能力核心能力核心能力核心能力 领导能力领导能力领导能力领导能力 专业能力专业能力专业能力专业能力第四章 招聘与选拔一、 招聘与选拔的概述招聘与选拔招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。 招聘的原则1、因
