人力资源规划-京涛培训学校

《人力资源规划-京涛培训学校》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划-京涛培训学校（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源规划京涛分享第二章：人力资源规划l第一节：人力资源规划的内涵l第二节：人力资源供求预测l第三节：人力资源规划的控制与评价第一节：人力资源规划的内涵l一、人力资源规划的概念l二、人力资源规划的作用l三、人力资源规划的种类及内容l四、人力资源规划制定与实施的基本程序一、人力资源规划的概念根据一个组织的中长期发展战略 目标，通过对这一组织人力资源的现 状分析与需求预测，针对该组织人力 资源需求的具体内容、实施步骤与相 应政策措施及经费预算所制定的一项 全面的、长远的、战略性筹谋及其具 体业务安排。n1、组织的发展战略目标是根据之一；n2、人力资源现状分析与需求预测是根据 之二；n3、内容包括

2、战略性筹谋与具体业务安排 。 二、人力资源规划的作用n1、帮助企业适应内外环境的变化；n2、为人员的最优使用、人员的培训开发 提供良好的基础；n3、是联系企业整体规划和人力资源管理 的纽带；n4、是人力资源及其相关方面预算的基础 。三、人力资源规划的种类及内容n（一）人力资源规划的种类n 1、总体规划n2、业务规划。n（二）人力资源规划的内容n1、总体规划的内容 n2、业务规划内容 人力资源规划的内容规划分类目 标政策、制度与办法步骤预算总体规划总目标：人员的层次、年 龄、素质结构；人员总量 及分类；战略性人才培养 与储备等。扩员或收缩政策；人才培 养政策；奖酬政策；改革 稳定政策；基本管理制

3、度 与方法。实现目标的时 间安排实现目标的 资金总预算人员补充计 划人员类型、数量与结构来源渠道；任职要求； 基本待遇。按左列内容 排出时间表招聘选拔费 用人员使用计 划各部门顶岗定员的标准； 绩效考评目标；轮岗制度 目标。任职资格考核办法；聘 用制度；轮岗考核办法 ；解聘办法。按左列内容 排出时间表工资、福利 、奖酬预算员工发展计 划提高员工的业务水平；技 能提高与新观念的培养等 ；减少离职跳槽率；提高 员工满意度培训效果考核的办法；事 业开发政策；员工发展的 终身教育制度与措施。按左列内容 排出时间表教育培训费 、考察调研 费、间接误 工费 绩效考评与 激励计划减少离职跳槽率；优化配 置人

4、力资源；提高士气与 信心。激励政策；奖酬政策；工 资政策；绩效考评体系与 办法。按左列内容 排出时间表增资预算、 奖金预算退休安排与 福利计划减少人力资源的浪费；提 高年轻员工的工作士气。退休政策；福利政策；返 聘政策。按左列内容 排出时间表人员重置、 返聘、福利 预算四、人力资源规划制定与实施的基本程序n（一）组织规划与人力资源规划的关系n（二）人力资源规划制定与实施的基本 程序 （一）组织规划与人力资源规划的关系制定战略规划 （ 长期）企业的宗旨；内外环 境分析；结合所从事 行业分析优势与劣势 制定经营计划 （中长期）企业策略；新 项目开发；兼 并、放弃计划 编制预算（年度 ）年度预算；单

5、位 和个人目标；项 目计划安排；监 督与约束 战略规划分析问题企业需求；外 部因素；内外 部供给分析。 战术规划预测员工结构、员工数 量 ；组织与工作设 计需求 ；组织与工 作设计供给 。业务规划（行动方案）招聘、提拔与调动 ；培训与开发；考 评与发展 ；工资 与福利等 。 企 业 规 划 过 程人 力 资 源 规 划 过 程（二）人力资源规划制定与实施的基本程序阶段1：预测分析档案资料； 用工情况； 组织环境战 略；生产力预测人力需求预测人力供给阶段2：树立目标高层管理者的支持人力资源政策 、目标阶段3：实施人力资源 规划目标招聘选拔； 配置；培训 开发；奖酬 ；绩效考评 ；职业发展 ；信息

6、系统阶段4：控制评价人力资源规划实施 ；过程的协调与控 制 ；实施结果评 价与反馈 第二节：人力资源供求预测n一、人力资源需求预测n二、人力资源供给预测一、人力资源需求预测n（一）人力资源需求预测的定性方法n（二）人力资源需求预测的定量方法（一）人力资源需求预测的定性方法 n1、德尔菲法（Delphi法） n2、访谈法n3、经验判断法 （三）HR需求预测1.趋势分析（trend analysis）（1）定义：通过分析组织在过去5年左右的时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需 求的技术。（2）例： 综合统计组织在过去五年中每年年末的雇员数量；或者这些年年末的各类人员数量(如销售 人

7、员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等)，其目的在于确定今后有哪些趋势会继续发展下去 。2.计算机化预测系统(computerized forecast)（1）定义：人事专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，由计算机输出相应指标的预测技术。（2）例：生产单位产品所需要的直接劳动工时(对生产率的一种衡量)，以及当前产品系列的三种销售 额计划最低销售额、最高销售额、可能销售额 等输入计算机，分别预测对直接生产人员(例如流 水线上的生产工人)、间接生产人员(如文秘人员)以 及特殊人员(行政管理人员)的需求数字。3.管理人员的判断（1）主观判断是对客观指标的修正，体现在：n提高产品质量或服务质量

8、的决定或者进入新市 场的决定n技术和管理变革导致生产率的提高。n可能获得的财力资源。（2）例：结合定量分析和主观判断是对当前事态的更客观的把握。4.德尔菲法Delphi法专家直觉预测法（思想库法）（1）定义：是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发 展而来，由若干专家（并非学术意义上的）对每一问 题达成意见的程序化方法（2）简要过程：n专家匿名函询调查n专家进行预测n组织者对专家意见进行整理并反馈n由专家对预测事项作出评价和说明n反复3-5轮（二）人力资源需求预测的定量方法n1、工作负荷预测法 n2、回归预测法二、人力资源供给预测n（一）人力资源内部供给预测 n（二）人力资源的外部供给预测

9、（一）人力资源内部供给预测n1、管理人员接替图法n2、马尔科夫转移矩阵模型 3.马尔可夫分析法（1）步骤：先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比 （510年为周期来估计年平均百分比）。实际上是每一种岗位中人员变动的概率，乘以起 初数就得到了预测数（净供给量）。（2）示例：n分析：对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察周期 内），平均有80的高层领导人留在组织内，20的 退出。 同理，在任何一年里，平均有65的会计员留 在组织内，15的升为高级会计师，20的离职。纵 向来看，从事高级会计师的人员中，80的人是原来 就从事此工作，15的人是从会计员岗位升上来的

10、。对表(b)而言，可以用起初(如2001年)来预测未来某 一时刻，如2002年的HR数量，如高层领导，到2002年 还是40人（原岗位的32加由基层上来的10%即8人）， 但基层人数将只有62人（原岗位的56人加上由C岗位上 来的0.05%即6人），会计员只有110人。4.计算机信息系统（1）定义：将员工的背景及经验资料以代码的形式输入数据库储存，若组织内要为空缺职位 寻找侯选人，就可以用职位描述的关键词向数 据库搜寻，以获得相应人员。（2）内容：n工作经验代码 专业知识n行业（专门领域）经验n正规教育 培训课程n外语水平n迁移局限n职业兴趣n工作绩效评价见下图（3）隐私问题：对员工信息的控制

11、，雇主有权向相关人员提供员工信息，而员工有隐私权。（五）外部后选人供给预测1. 总体经济状况对总体经济状况（general economic conditions）和未来可能出现的失业率进行预测。中国劳动力市场：http:/ 业供求季度数据查询 ，职业供求对比分析（月 报） ，农村劳动力流动重点监控 2. 地方劳动力市场状况对地方劳动力市场状况（local labor conditions）的预测也是十分重要的。例如，西雅图3.职业市场状况特定职业（如工程师，计算机人员，会计员，技工）中，潜在供求给情况如何。劳动局统 计资料地方劳动力市场职业供求对比资料。（六）避免HR过剩的方法分析（见后表）

12、裁员n裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力； 兼并收购；宏观与微观经济原因。n效果：在财富排名前1000位公司中19981998年间有85公司进行了裁员，直接导致700万人的永久性 解雇。在对财富前100名的52家公司研究表明，直 接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是更 好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效果 。波音公司在19901995年之间裁减了35，但97年又 招聘了4万名员工。n不成功原因：（1）短期获利，但长期效应是负的。（2）走的员工可能是无法替代的资产。研究表明 ，80的情况下，后来又不得不重新花钱找人替 代。（3）士气低，影响日后的招聘。做好管理关注京涛

13、老师京涛培训学校http:/ 各种方法比较（七）避免HR短缺的方法分析雇用临时雇员n优点：保证了人员雇佣的弹性；减少了福利成 本（如医疗费、养老金、保险费等可能占 工资的40左右）；考察成为永久性雇员机会 ；对组织的问题及工作程序比较客观。n措施：应避免出现“二等公民”印象；关注正 式员工对临时工的反应；通过备忘录、新闻信 息、公告等方式象对待正式员工一样与他们沟 通。1、管理人员接替图法 职位现任接替人现职职位现任接替人现职总经理丁一王一A/2（48 ） B/2（39） 人力部经理 生产部经理 财务部经理 人力部经理 销售部经理 陈一 B/2（45 ） 钱一 B/3（48） 王一 B/2（3

14、9 ） 肖一 A/1（35 ） 张二 B/1（40 ） 生产部副经理 徐三 B/2（38 ） 财务主管 广大 A/2（36 ） 人事主管 注：A现在就可提升；B还需要一定的开发；C现职位不很合适。1绩效突出；2优秀；3一般；4较差。括号里的数字为年龄。 第三节：人力资源规划的控制与评价n一、人力资源规划的编制n二、人力资源规划的运用与控制 n三、人力资源规划的评估 一、人力资源规划的编制n（一）人力资源总体规划的制定n（二）业务性人力资源规划的制定 （一）人力资源总体规划的制定n1、与组织的总体规划有关的人力资源规 划目标、任务、指导思想、原则的说明 ，组织现状分析，优势与劣势说明。n2、有关

15、人力资源管理的各项政策、措施 及其说明。n3、内、外部人力资源需求与供给预测。n4、供需分析并在供需一体化分析的基础 上指定相应措施。供需一体化分析图 生产要求 组织机构 内部供给市场 外部供给市场 人力资源需求 人力资源供给 供不应求 供需平衡 供大于求 供求分析后的应对措施n供不应求时的策略：1、外部招聘；2、 对现有员工进行培训开发，内部提拔；3 、加班加点；4、招收临时工。n供大于求时的策略：1、裁员；2、缩短 工作时间，同时减少报酬；3、提前退休 ；4、裁减临时工。n供需平衡时的策略：1、内部工作调换； 2、加强薄弱环节员工的培养开发。 （二）业务性人力资源规划的制定n1、招聘计划n2、升迁计划n3、裁员计划n4、培训计划n5、薪酬计划n6、人力资源保留计划n7、考绩计划二、人力资源规划的运用与控制n（一）人力资源信息系统n（二）人力资源供应控制 （二）人力资源供应控制n1、企业外部人力资源供应源 n2、企业内部人力资源供应源n3、人力损耗的处理n4、人力资源的合理利用 三、人力资源规划的评估 1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较； 2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较； 3、实际的与预测的人员流动率的比较； 4