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1、1品牌杠杆运用品牌杠杆运用杠杆运用品牌的绩效、个性与知名度制订营运策略，可迅速扩张品牌效益品牌行销是近年来的热门话题。主要原因是，许多最高主管已发现，一个强势的品牌，可以为股东创造可观的价值。根据我们的分析，财星五百大的前二百五十名企业，约有一半的市值与公司的无形资产有密切的关连。某些世界知名的大企业，这个百分比甚至更高。品牌当然不是无形资产的全部。然而根据我们的研究，品牌的确是无形资产中相当重要的一部分。我们曾经以一百三十家消费品公司为对象，用股东总报酬率(TRS)为衡量指针，研究品牌力量与公司整体绩效的关连。我们发现，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平 均值高出 1.9%；而弱势品牌
2、的股东总报酬率，则较业界平均值低 3.1%。消费者为何吃强势品牌这一套呢？有很多理由，但内涵都差不多：选购强势品牌可以使 例常的购物行为单纯化(消费者到超级市场购物，通常直接就从货架上拿一盒 Crest 牙膏，而不必每次都烦恼该买哪一种牌子的牙膏)；降低复杂的采购决策的风险(购买 IBM 的主机计算机及波音公司的喷射客机，就是低风险的采购决策)；提供购买者情绪层面的附加价值(穿2戴第凡尼的饰物)；及让购买者觉得自己对所在社区有些许贡献(购买本国制的苹果计算机与钍星汽车)等。因此，那些看过任何一本有关如何打造及维持强势品牌的教科书，或阅读过任何一篇介绍相关主题论文的资深经理人，都对这个课题特别关
3、心。但值得注意的是，任何人对品牌行销这个课题深入研究的话，很快就会发现，强势品牌基本上可分为两类：单一强势品牌与多角化强势品牌。在这个光谱的左边，戴尔计算机(Dell)集中全力，在其品牌与核心产品线个人计算机之间，建立了一个牢不可破的紧密关系；而光谱的右边，以迪士尼(Disney)最具代表性。早在 1950年代，迪士尼即以制作世界一流、适合儿童观赏的卡通影片闻名于世。当时，该公司采行的是单一品牌行销策略。时至今日，迪士尼从事的事业几乎涵盖整个娱乐领域，包括电影、电视、印刷出版、主题乐园、旅馆、游艇旅游，甚至整座城镇(佛罗里达州的 Celebration 市)。今天，对全世界的人来说，迪士尼这个
4、品牌代表的意义，已变成一个适合任何年龄的娱乐与生活的广泛概念。戴尔计算机至今仍维持单一品牌的策略，迪士尼却选择以既有成功品牌为多角化经营的基础，不断地扩张领土。因此，最高主管必须自问这个重要的问题： 我们到底应朝光谱的哪一端发展？不管公司决定朝哪一端发展，都有可能像这两家公司，获致非凡的成就。3值得一提的是，前面提到，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平均值高出百分之一九。但若再作进一步的分析，我们发现，诸如戴尔计算机、李维(Levis)、Sprint，与吉列刮胡刀(Gillette)等采行单一品牌策略的公司，股东总报酬率仅较业界平均值高出0.9%；而迪士尼、奇异电气与美国运通公司(Ame
5、rican Express)等采行多角化品牌策略的业者， 股东总报酬率却较业界平均值高出五个百分点。我们发现，至少有三个因素促使业者致力于多角化的品牌杠杆运用：一，尽量杠杆运用某个品牌，可以有效分摊该品牌的后勤管理成本；二、近年来，许多分散的产业出现收敛(convergence)的趋势，对许多产业而言无疑增加了不少市场机会；三、对许多消费者来说，顾客关系的重要性日益增加。如果公司能透过执行品牌忠诚计画、提供更好的服务，及花工夫了解顾客真正的需要，可能比提供功能更好的产品，更能掳获消费者的心。既然关系建立已经比产品本身更重要，于是发挥品牌影响力就更加有理论基础了。我们并不是建议每一家公司都应该追
6、求杠杆运用品牌策略。BIC 曾经推出售价仅十九美分的原子笔，成绩斐然。该公司因此希望杠杆运用这个基础，跨足其它领域，如属于奢侈品的香水及裤袜之类的民生必需品，却遭致惨痛的失败。后见之明指出，该公司实应固守既有的领域。同样地，1980 年代，古奇(Gucci)毫无节制地授权其它业4者使用该公司的品牌。在最鼎盛时期，该公司容许其它业者以十种不同形式的商标，冠在两万两千种各类商品的外包装上。该公司的销售额却直线下跌。结果古奇立刻缩减品牌使用权的数量、提高产品售价、严格控制品牌高品质的形象、强化配销管道，并增加广告预算，销售才逐渐有起色。每一家公司都应该思考同一个课题：我们该如何杠杆运用现有最重要的无
7、形资产，好让它们发挥备最大的功效？为了深入了解这个课题，麦肯锡顾问公司从零售、成衣制造、金融服务、电子通信、媒体娱乐，及计算机电子等六个产业，挑选了品牌知名度从中到高的一百三十家公司，调查五千多位消费者对这一百多家公司的印象。我们同时深入研究好几十家公司，以了解它们如何杠杆运用现有品牌掌握商机。从这个研究，我们找出几个答案：管理当局应如何决定采取单一品牌或多角化策略；一旦决定特定品牌策略，接下来应如何做；不同策略的关键要素为何；及如何执行这些策略。品牌杠杆运用 时机与方式？杠杆运用某个品牌，系指以既有品牌打下的根基为基础，在新领域掌握更多的商机。以象牙肥皂(Ivory Soap)为例，产制该产
8、品的公司即利用制造肥皂的基础，跨足洗发精与洗衣粉等产品市场。维京(Virgin)公司则以较特别的方式，进入航空运输、金融服务，及可乐饮料等领域。这些产业唯一的共同点是，维京是一家充5满乐趣、令人感到兴奋，且有一点反传统的公司。某些公司杠杆运用品牌的速度特别迅速。在短短十年内，嘉信理财公司(Charles Schwarb)就从一个折扣券商，蜕变为一家以个人计算机为交易媒介的大型企业。至于原本制造领带与男性成衣的马球牌(Ralph Lauren)，及在网际网络上提供书 籍、音乐带、录像带产品的亚马逊书店(A)，杠杆运用品牌的速度更为惊人。反观奇异公司，在专注于制造照明设备的四十年后，才杠杆运用其品
9、牌于家用电器类产品领域；吉列公司做了二十五年的刮胡刀生意，才决定生产修面乳。那幺，一个成功的杠杆运用品牌策略，其关键因素是什幺呢？哪些品牌可以作广泛的杠杆运用，哪些又不行？首先，我们应设法了解特定品牌是如何发迹的；换言之，我们必须了解它 的价值定位或绩效特色，及它的品牌个性为何。在访谈中，研究人员用两个问题，一一询问受访者某个品牌有无扩充机会。第一个问题是，你认为该品牌跨足某个领域提供产品或服务适当吗？其次，你认为该品牌跨足到该领域后，将比现有业者表现得更好、平平、或更差？马球牌即为一例。受访者一致认为，除了男性成衣，该公司大可增加服饰配件类产品(78%)、休闲服(73%)，及供上班场合穿著的
10、衣服(71%)。不过受访者却不认为马球牌应跨足女装部门、 更不认同该公司推出儿童服饰、旅行衣着，及亚麻类产品(桌布、床单等)。在问到与绩效有关的问题时，有 39%的受6访者认为，马球牌的表现将比现有品牌出色。若将这两项因素 适切性与竞争性，合起来评估，马球牌的经理人将了解，当该公司杠杆运用现有品牌至其它不同的领域时，其成功机率将为何。受访者被要求暂时不考虑马球牌的核心事业，而为该公司打进十七个不同领域的能力打分数。为了设立可资评比的竞争标竿，研究人员要求受访者先为马球牌的本业成衣制造，打分数。结果马球牌得到 99%的高分。在室内装潢领域，该公司也获得不错的成绩。然而从旅馆经营、电子制造、餐饮服
11、务、印刷媒体，乃至于旅游服务，该公司获得的分数即逐步下降。换言之， 该公司在这些领域的竞争力相对薄弱。我们逐一分析各个品牌，画出一张消费者对各个品牌杠杆运用现有品牌的潜在能力的认知图，并与该品牌过去杠杆运用成绩作一比较。对大多数受访者而言，诸如李维、Victorias Secret(女性内衣品牌)等一些过去采单一品牌策略的业者，仍然应固守住原来狭窄的本业领域。反之，从迪士尼、IBM 到施乐百(Sears)，这些过去已广泛杠杆运用品牌的业者，消费者认为它们仍可进一步杠杆运用现有的品牌基础。当然，我们还可以看到其它有趣的品牌定位现象。例如在消费者眼中，沃尔玛百货(Wal-Mart)和美国电话电报公
12、司(AT&T)，都是过去杠杆运用品牌程度较低的业者；然而同一批受访者却 7认定，这两家公司将来都能广泛地扩充原有的品牌基础。当然，这两家公司未来是否真如消费者所期待的，会有很好的表现，仍有待观察。一般而言，杠杆运用品牌光谱的两端，才是我们观察的重点。对于那些过去一向采行单一品牌策略的业者，我们建议它们在追求跨足相关领域的同时，仍应集中力量于既有的核心事业；至于采行多角化品牌策略的企业，大可以过去建立的良好基础为踏脚石，继续朝更多相关领域进军。这样说似乎是在作顺水推舟式的建议：过去采行单一品牌策略成功的业者，应贯彻原有的策略；而过去在多角化品牌策略表现不错的企业，就应该继续强化既有的多角化品牌策
13、略。事实上，许多公司并不清楚何谓单一品牌策略或多角化品牌策略，遑论有效执行这些策略了。尤有进者，许多品牌的市场定位都位于光谱两端的中间，而感到进退两难。想要知道该如何做，业者首先应了解构成单一品牌策略与多角化品牌策略的要素。单一品牌策略的成功要素构成一个成功的单一品牌策略有两个要素。第一个要素是，业者应想办法拥有某个特定类别，并在新产品开发方面取得领先地位。换句话说，业者应建立一个有个性、与众不同的品牌，然后不断想办法强化该品牌，让消费者牢牢记住该品牌8所处的类别与该品牌。其次，业者应尽可能地利用各种可能的销售机会， 塞满销售管道，让该品牌渗透到各个角落，并透过结盟方式迅速打开知名度。要素一：
14、拥有品牌并扩充类别研究人员请受访者就二十五个特色，给不同品牌打分数。就单一品牌的案例来说，有六个特色最常被受访者圈选：年轻的、有趣的、富冒险性的、独一无二的、有户外味道的，及浪漫的。一些潜力雄厚的单一品牌，在这几个特色获得受访者很高的分数。例如在浪漫特色这一项，Victoria Secret 牌内衣获得了七十二分，即明显高于其它衣着类品牌；在有户外味道的这一项，李维牛仔裤也得到了相当高的四十分。一旦建立了与众不同的个性后，单一品牌仍应设法扩充所处产品类别的范畴。尽管消费者对产品类别的思考模式可能受到限制，业者仍可善用机会改变他们的想法。以吉列为例，虽然该公司生产的刮胡刀一直受限于狭窄的男性梳理
15、产品领域，该公司仍能逐步扩充至修面乳及刮胡水产品，又开发出女性专用的剃毛刀与梳理用具，而成功地将自己纳入个人保养产品的类别。一旦业者重新定义了产品类别，自然扩大了原有的战场。例如，可口可乐原先在可乐市场与人竞争，后来扩大产品类别，进入碳酸类软性饮料市场，稍后又进到提神饮料市场。戴尔计算机则从低价位个人计算机提升至昂贵的服务器，成功地把直9销计算机市场这块饼做大。要素二：善用各种机会单一品牌可以利用各种机会提高股东价值。可口可乐就是最会利用销售通路与地理位置的业者。该公司不仅透过自动贩卖机、超级市场，及便利商店贩卖产品，也利用电影院、录像带出租店、企业办公大楼，甚至出租车销售产品。耐吉也懂得开发
16、新的销售管道。该公司建立了独一无二的耐吉城(Nike Town)，有效地强化了耐吉品牌的形象。该公司同时致力于扩张地理区域。从一 九九四年起，耐吉已成功地打进亚太地区、欧洲、拉丁美洲及北美洲的一百多个国家。与他人结盟快速打开知名度，也能为单一品牌创造附加价值。例如，星巴克咖啡(Starbucks)与联合航空(United Airlines)、邦诺书店(Barnes & Noble)结盟，很快就成为人们耳熟能详的品牌；华玛超市 与跨国性零售业者西法罗(Cifra)合伙，得以顺利打进墨西哥市场。英特尔(Intel)与计算机硬件业者结盟，在计算机芯片产业开创出第一个、也是强有力的真正 品牌，则是最为人称道的例子。多角化品牌策略的成功关键品牌策略光谱的另一端，是那些采取多角化策略的品牌。这类业者关注的焦点有三。首先，他们一定会设法建立，乃至于持续照顾一只会生金蛋的母鸡，也就是公司的核心事业。许多已分支出去的事业，若无核心事业这支大伞的遮阴与照拂，10仍有可能快速枯萎；第二，这类业者都投入可观资源，建立值得消费者信赖的个性；第
